藏在主板背后的AI服务器大厂

其实，技嘉早在2000年就投资服务器。

外资对技嘉这么感兴趣，连董事长叶培城都感到奇怪不已。一经询问，对方反而更惊讶地说：“你真的不知道吗？”对方说，他们问了英伟达：“你们一直喊AI，不是只有芯片而已，现在全球有谁能够供货（服务器）？”答案只有2家，一家是美国的Supermicro（美超微），一家是中国台湾的GIGABYTE（技嘉）。

对多数电脑玩家来说，成立于1986年的技嘉，是组装清单上的熟悉选项。一张主板、一张显卡，上面印着GIGABYTE的logo，打造属于自己的梦想机器。即使主机板产业变动更迭，技嘉凭借持续创新与全球布局，始终站稳地位。

或许正是因为主机板品牌的形象太过鲜明，不光是潜在要争取的重要客户，可能就连长期合作的经销商，在技嘉端出服务器产品时，都忍不住会问：“技嘉？你们做主机板的，也做服务器？”其实，技嘉早在2000年就投资服务器。

对照当下的AI服务器热潮，是不是洞烛先机？叶培城谦称，“我不敢讲有把握，只是我们会先判断，长期是不是应该投资，也要看投得起投不起。技嘉在PC、渠道获利稳定，我认为我养得起来。”

这一投，就是8～10年的亏损，幸好后市看好。进入AI时代，这家在2026年成立届满40年的公司，在2025年迎来史上最高营收3369亿元，营收结构也从主机板与显卡为大宗，转为以AI服务器为主的网通产品，至今占比已超过65%。

看似是AI战场异军突起的黑马，但其实技嘉是一路都在做准备的老手。打从创业起，就知道自己的核心能力是少量多样、客制化、快速反应。当别人追求规模经济时，技嘉选择专注在别人做不来的复杂订单；当市场终于需要这种能力，他们已经准备好了。“大公司要看到大市场才进，我们不管未来会怎样，觉得有机会，就先投入，只要1、2个开发版本先出来，后续再扩大，速度很快。”

叶培城个性低调，鲜少受访。连英伟达执行长黄仁勋的兆元宴上，技嘉的出席名单都是总经理李宜泰，这也符合他一贯的经营理念：“我就是创造一个家庭，把平台铺起来让大家发挥，让大家有共同的心思、目标，甚至理念，在这个大家庭好好发挥。”

如今，技嘉近乎九成人才都是从基层做起、内部培养的。公司在年度尾牙第一个颁发的是研发专利奖。重视人才和创新，将带领技嘉站上一个又一个技术风口。

研发优先、产品第一，以主机板为核心持续创新

Q：创业时为什么选择做主机板？

A：包括我（董事长叶培城）在内，还有马孟明、柯聪源、廖德和、刘明雄，我们5个创办人都是明新工专（现为明新科技大学）毕业。选主机板，是挑熟悉、有把握的领域。我们都是硬件工程师，了解主机板的技术门槛，知道怎么做到跟别人不一样。当然我们今天已经不是单独做主机板，也做显示卡、服务器，甚至系统完整都有了。

技嘉从第一天起，就坚持研发和品牌，这也是我们挺过产业起伏的关键。到现在，我们都还跟所有干部讲，技术第一、产品优先，一定是产品出来，才去讲故事、去诉求marketing、去销售。产品没那么好、不那么完整，要去编一个故事，客户不会买单的。

Q：技术上有哪些突破？

A：在主机板方面，最有名的是1999年的Dual BIOS（双BIOS）。当时CIH病毒（Chernobyl）猖獗，会把BIOS洗掉，电脑开不了机。我们做了全球第一个Dual BIOS主机板，有2个BIOS，一个坏了还有备份，这个技术现在还在用。另一个是2006年时，大家都用电解电容，成本较低，我们坚持用全固态电容，虽然贵，但是稳定性好很多，这个决定让我们在高端市场站稳脚跟。

其实主机板是成熟产品，每个人想的都是cost down，卖价更便宜，很少人会再去堆叠技术和成本，但我们还是会想，怎么让它更好。提出Dual BIOS时，等于是成本增加，防护更完整，却没有加价。受到市场欢迎后，第二版才调涨。

团队的能力是堆叠的，慢慢培养每一个基本元件和能力。主机板是根本，就像航空母舰，上面再扩展出显卡。虽然显卡已经超过主机板，主机板还是整个系统最关键的。主机板的概念移植到服务器也一样，先以服务器板子为主，真正做到系统，是这一波的AI。

企业里的创新，讲得直接、现实一点，就是要看经营阶层对于底下一些技术发展和想法，有没有很支持。假设他们提到很好的idea，你会考虑要花多少钱、增加多少成本，1、2次就打消他们的念头。 Dual BIOS和全固态电容成本是增加了，但是我们既然强调研发、产品优先，同仁只要认可这是好想法，就让他们发挥，牺牲一点毛利，对销售也是很大的助力。我们每年尾牙，首先颁发的都是研发专利奖，鼓励创新、专利、长期研发。

Q：产业竞争激烈、变动快速，如何确立公司定位？

A： 技嘉不是资源无限大的公司，一路走来我们常讲，要清楚自己是怎么样的材料和底子，一定要善用资源，选择能做什么、不做什么。大量生产对我们比较有压力，竞争也激烈，跟我们的know-how多多少少有差异，我们的核心竞争力是少量多样。跟别人比规模，有一定风险，但是前期的新东西，我们愿意投入。

大量生产更注重成本管理和效能，我们擅长研发，可以帮客户客制化，走一条自己认为比较有机会的路。AI时代，这个能力更重要，客户需求不一样，不是给标准品就可以，从硬件、软件到服务，需要整套解决方案。

我们已经转型成系统服务供应商，现在当客户选定场地，准备设立数据中心，第一时间就找我们去规划，从场地布置、电力供应到散热，后续产品到位安装，直到维护服务，都一条龙做，跟传统的单独硬件销售，已经不太一样了。我们现在的定位是：当客户需要少量多样的AI服务器解决方案，第一个想到的品牌就是技嘉。这是我们花了30几年建立起来的优势，也是我们未来成长的基础。

看见机会，敢于投资，以获利事业押注潜力商机

Q：何时开始投入服务器事业？

A：我们2000年成立网络事业单位，做服务器，找了Intel出来的李宜泰（现为技嘉科技总经理），从零把团队建起来。前面8～10年都亏钱，但不多，一年几千万台币，最多不超过1亿。其实在产业演进中，随时都能看到一些机会，是不是当下就看得准，我不敢讲有把握。我们会先判断，长期是不是应该投资，也要看投得起投不起。技嘉在PC、通路获利稳定，我认为我养得起来。

另一个关键也跟我们接触的客户有关，我们做过很多尝试，PC帮IBM、联想代工过，服务器帮Google代工过，这些公司量大到一定程度后，想价格下压，就不是我们的强项了。我们服务器早期的客人散布全球，可能有客人一年只买个3～5台，其他厂商不可能做，也不擅长，但是我们在PC就做这种生意，跟各地很多SI（系统整合商）合作， 一个客户一年可能买不多，但是有几百个这样的客户，加起来就很可观。 这样的策略，到现在还是有人问：“你没有一个主要客人，营收怎么来？”我说：“为什么一定要有主要客户，才能够有营收？”

到了AI时代，这些布局就爆发了。疫情刚恢复时，我好奇外资为什么对技嘉这么有兴趣？对方更惊讶：“你真的不知道吗？”他说他们问了英伟达（NVIDIA）：“你们一直喊AI，不是只有芯片而已，现在全球有谁能够供货（服务器）？”答案只有2家，美国的Supermicro（美超微）和中国台湾的GIGABYTE（技嘉）。

就连跟我们长期合作的经销商，也以为我们只做主机板。有一次我去法国，跟PC代理商见面，对方问有什么新东西，我说有服务器。他愣了一下说：“你们有服务器？”我请业务解释我们配合的客人，对方说，他在法国20～30年，我们服务的客户类型，他连碰都碰不到，还一直问我怎么做到的。这就是我们长期深耕在地SI的结果，很多技术也是顺应客户需求，慢慢堆叠上来。

Q：跟英伟达合作的渊源？

A： 我们跟英伟达合作快30年了，从显示卡时代就开始。在AI上深化合作关系，大概是最近7～8年，真正量大是这两年。其实英伟达开发出芯片，只是一个零件，要把它兜成主机板、系统，一定要有系统商愿意做，英伟达可能10年前就在说，只是AI还没有现在这么热。

大公司要看到大市场才进，我们是不管未来会怎样，觉得有机会，就先投入，只要1、2个开发版本先出来，后续再扩大，速度很快。我们的做法是，一定要先把路走好，开发一系列8款、10款产品，让全球客户选他们需要的，再针对个别需求，局部客制化。说实话，我们不是洞烛先机，看准AI趋势先做好准备，而是先把技术准备好、团队建好、产能规划好。当AI爆发，马上就能供货。

Q：广布全球的销售网络是业务开发关键之一？

A： 销售系统大半都是在中国台湾，是全球各地都有经销商在配合，跟当地SI合作。过去很多厂家是通过贸易商做生意，我们是凭自己的实力在全球布点，因为电子科技产品需要很多后续支援，在海外深入设点，客户有问题可以直接找原厂。

我们现在全球有快60个服务点，早期有800个工程师在全球做维修服务，号称“800壮士”。这些工程师遍布全球，客户有问题，别的公司可能说3～5天才能到，我们保证24小时内到场处理。这个承诺不容易做到，但是我们全球各地都有人，而且是自己培养的，了解产品，知道怎么快速解决问题。

制度完善、奖赏分明，培育好人才，强化核心团队

Q：公司有一套激励持续成长的损益（P&L）制度？

A： 我们在创业初期，是年底到了，所有赚的钱拿来分配，因为是事后分配，也不晓得拿多少，一定有人觉得不公平。这样下去，公司体质会变差。

我们后来想，是不是可以在年度编制预算时，就设立好业绩目标和奖金分配方案，这就是损益（P&L）制度，严格规定每个BU（事业单位，business unit）自负盈亏，前一年度就定好明年度大概做到多少业绩，保障多少比例的利润（可能是15%～20%）给团队，直到今天都没有改变。

这套制度的运作方式是，做不同产品时，一开始就把团队分开，主机板、显卡或服务器都是独立完整的团队，不是混合式的。刚实施的时候很残酷，小单位或新单位没赚钱，拿不到奖金，又经过很长的阵痛期，慢慢调整到新事业还没真正赚钱时，或是单位没达到预算目标，每年还是有基本保障额度，由董事会宏观调控。

P&L制度有个良性循环，以主机板来讲，产品这么成熟，按照正常来讲每年应该有一定获利，这个基本获利必须做到，但是做到多出来的金额，还是会按照比例再给奖金。这让BU专注在设定的目标上，就算是很稳定产品，还是会想办法突破、多赚点钱。这也避开了类似大锅饭的概念，我多做一点、少做一点，对我都没影响，反而是多做对你是很大帮助，bonus多拿一点。

Q：好的制度也有助于留才？

A： 我对所有人都这么讲，我就是创造一个家庭，把平台铺起来让大家发挥，让大家有共同的心思、目标，甚至理念，在这个大家庭好好发挥，这个文化是一步一步形成的，任何事绝对不是1、2个人说你这么厉害，就能够做得到，一定是团队的teamwork，我们从一开始就一直形塑。

也因为制度很完整，我们的人才几乎九成以上，都是内部培养。现在大概在处级以上的100多位主管，大概99%是从基层一进来，慢慢培养上来的，包括现在2个最主要的总经理李宜泰和林英宇也是。

Q：用人的时候，你最强调哪一点？

A： 诚信很重要。尤其在某些关键角色上，更是第一优先。我都跟同仁讲很清楚，当你要找你接班人，没有诚信，能力再好都会扣分。怎么判断诚信？第一个，要表里如一，不是讲出来一套，背后做的完全不一样。再来，你负责规划事情，订出一些规矩，结果事后说，对不起，这个那个可能要打折扣，就是没有诚信。

我认为犯错难免，但是不要刻意掩饰。有了诚信，我就可以充分授权，你没有让我很信任你，彼此没了诚信，我很难这么授权、允许你做任何事情。

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