直击业绩会：耐克重建未完，中国市场仍是最难一仗

原创 | 涌流商业 作者 | 李伟

2026年2月初，耐克CEO贺雁峰（Elliott Hill）离开了位于俄勒冈州的总部办公室，开启了为期16天的旅程，行程之一是飞往意大利参加冬奥会，还在摩纳哥与法国足球队会面。

巴塞罗那球队的主场诺坎普球场（Spotify Camp Nou）也是目的地之一，那里正在进行一项耗资15亿欧元的翻新工程。

在诺坎普球场，贺雁峰受到了贵宾般的接待，巴塞罗那临时主席拉法·尤斯特（Rafa Yuste）发表了欢迎致辞，工作人员奉上了鹅肝和意式卷饼等开胃小菜。但给贺雁峰留下最深印象的不是美食，是嘈杂混乱中的比赛与呐喊。

3月31日，耐克最新一季业绩会临近尾声时，他用诺坎普的场景来形容自己眼下的处境。他看到的一处仍在施工中的庞大工程，看台上方有脚手架，角落里有起重机，不少区域仍未完工；但比赛仍在继续，球迷仍在呐喊，球员在为胜利而战斗。

贺雁峰说，这就是今天的耐克，一边承受短期压力，一边重建未来。这个比喻比任何一句官方表述都更准确，它说明耐克的问题并非突然失速，而是一家旧日冠军公司正在以牺牲当期成绩为代价，重建自己的地基。

最新财报显示，耐克2026财年第三季度收入112.79亿美元，按报告口径基本持平，按固定汇率下降3%；毛利率降至40.2%；每股收益0.35美元；净利润同比下降35%。其中，自营业务营收为45亿美元，在报告基础上下降4%；经销商业务营收为65亿美元，在报告基础上增长5%。

耐克大中华区营收16.15亿美元，同比下降10%，库存单位数同比下降超 20%。

公司预计第四季度收入还将同比下降2%至4%，其中大中华区大约下滑20%。

这份成绩单不能算崩盘，却也远未到能让市场放心的地步。投资者看到的不是一个已经恢复增长的耐克，而是一家仍在清理问题、且要继续承受代价的耐克。

不仅是商品与渠道的修复

从行业环境看，耐克处在一个比过去更难打的市场里。近年，全球运动鞋服行业明显进入分流期，消费者从大而全的综合品牌，转向更细分的跑步、户外和高端性能产品。渠道商也不再只愿意给巨头最大的货架，而是更强调全价销售、库存效率和品类差异化。

阿迪达斯、昂跑On、HOKA，以及中国市场的安踏、李宁，都在各自强势品类里持续抢走消费者。耐克过去依靠品牌声量、规模和分销体系构筑的护城河没有消失，但已不再像从前那样牢固。

这也是为什么贺雁峰当下推动的，不是一轮简单促销或新品周期，而是一次经营逻辑的重构。过去几年，耐克把更多资源压向直营和数字化，试图用更强的DTC模式直接连接消费者。但在实际执行中，这套模式带来了另一面：渠道关系受损、库存结构恶化、数字平台促销过多，最终侵蚀了品牌和盈利能力。

贺雁峰在电话会上说得很直白，耐克过去几年直营优先，如今必须重新回到更平衡的市场体系里，重新在消费者购物的地方赢回份额。

耐克现在的策略核心，不是先把收入拉回来，而是先让业务修复健康。管理层把这套动作称作Win Now行动。它包括持续清理不健康库存，尤其是经典鞋款中的旧款；重新突出跑步、足球等专业运动品类；修复与批发伙伴的关系；重建不同市场、不同渠道、不同品牌之间更清晰的运营节奏。

这个季度，耐克继续主动削减经典鞋款库存，这一动作给业绩带来了大约5个百分点的拖累。管理层承认，这会对短期收入形成压力，但认为这是改善市场健康度、收入质量和未来增长基础的必要动作。

从目前披露的情况看，耐克的复苏并非没有亮点。跑步业务是最明显的一项。本季度，耐克跑步业务增长超过20%，成为管理层反复提及的样板。贺雁峰说，跑步业务的组织方式已经证明，围绕运动员洞察、清晰产品结构、渠道差异化配置和门店讲述能力去做生意，是有效的。

足球则被视为下一个重点改造的板块。围绕2026年世界杯，耐克将推出新版Mercurial、Tiempo和Aero-FIT等产品，希望借世界大赛重建其在全球足球市场中的存在感。

另一条主线是创新。耐克需要向市场证明，自己仍然有能力做出真正有辨识度的新东西，而不只是反复消费经典款。公司本季度重点提到Nike Mind平台，称其已在全球申请超过150项专利，首款产品Mind 001在所有地区售罄，并吸引超过200万消费者在官网登记提醒。

耐克还展示了Liquid Air Max、Aero-FIT等新的技术平台，希望建立能够跨运动、跨价位的产品基础。对耐克来说，创新仍然是品牌最核心的故事来源，但这一次，管理层更强调创新要与渠道效率、商品结构和长期规模化能力结合，而不只是成为营销噱头。

北美是目前最接近“施工中仍能比赛”的那块场地。第三季度，耐克北美收入增长3%，批发增长11%，直营下降5%，但数字业务在季度内逐步改善，2月更是两年来第一次在所有渠道都实现正增长。

管理层特别提到，NBA全明星周末的执行帮助耐克在洛杉矶连接消费者，也增强了与Shoe Palace、DICK'S、Foot Locker等伙伴的合作。换句话说，北美市场给了耐克一些证据，证明这套重新平衡直营与批发、重新把体育事件和渠道协同打通的打法，能够发挥作用。

但耐克的问题远不止销售端。这个季度，公司计入2.3亿美元与员工相关的遣散费用，主要涉及供应链和技术团队。首席财务官Matthew Friend解释说，疫情期间，为支持更大的数字和直营业务，公司加速了在供应链和技术上的投入，也因此形成较高的固定成本底盘。

如今在收入下降和战略转向背景下，耐克必须把这套成本结构重新调整得更轻、更灵活，未来更偏向可变成本。这意味着，耐克眼下的复苏不仅是商品和营销的修复，也是一场后台系统和组织架构的重做。

中国市场：耐克最难打的一场仗

在所有区域里，中国市场是耐克眼下最复杂、也最具决定性的一块战场。

第三季度，大中华区收入同比下降10%，其中NIKE Direct下降5%，数字业务下降21%，批发下降13%。耐克并未把这完全归咎于外部环境，而是承认自己正在主动控制sell-in、清理数字渠道、减少老旧库存。

管理层表示，耐克已把门店试点扩大到100家，包括上海House of Innovation门店，通过优化选品、陈列和补货，客流和同店销售都较上年改善；同时，大中华区库存同比下降中双位数，合作伙伴库存也下降双位数。

可更关键的是，公司判断这轮调整不会很快结束。Matthew Friend明确表示，耐克还会继续减少近端出货，以匹配中国市场真实的全价需求，并继续压缩数字渠道中的促销和旧款，这些动作将在2027财年继续成为收入增长的拖累。第四季度，大中华区收入预计还将下滑约20%。

这意味着，耐克在中国面对的并不是单纯的销售疲软，而是更深层的结构问题。

过去几年，中国运动品牌格局已经明显变化。安踏、李宁等本土对手凭借更快的上新节奏、更强的本地渠道掌控、更灵活的价格带布局，持续获得市场份额。阿迪达斯也通过更深的本地化设计和产品策略逐步恢复在华势头。

耐克仍有品牌号召力，中国也仍被管理层视为重要的机会市场。希望凭借她在复杂市场的管理经验，为中国市场带来新的发展视角，并进一步强化战略执行与转型落地能力。

贺雁峰在电话会上说，服务中国14亿潜在运动人群，仍然是全球体育产业中最具力量的机会之一。但这句话背后的难点也同样清楚：今天的中国市场，不会因为耐克曾经强大，就自动等待它修复完成。耐克必须重新证明自己既是高端运动品牌，也是足够理解本地消费者的品牌。

这场仗，比北美更难，也更需要耐心。

从这个角度看，贺雁峰在业绩会末尾使用诺坎普的比喻，并不只是修辞。它其实是在向市场解释一种现实：耐克不会在一个季度里突然恢复成过去的样子。它现在必须一边比赛，一边施工，一边忍受收入、利润和股价层面的短期压力，一边把商品、渠道、组织和品牌叙事重新理清。

期望资本市场对这样的长期工程保有足够耐心，尤其在竞争者都在加速奔跑的时候，耐克没有太多犯错空间。

但耐克也确实还没有失去这场比赛。跑步和足球在恢复，北美渠道开始回暖，库存和成本正在被主动处理，管理层甚至预计，2027财年第二季度毛利率将开始改善。

真正的悬念，不是耐克能不能继续讲创新和品牌的故事，而是它能不能把这些故事真正落实为更健康的全价销售、更可持续的渠道关系和更有弹性的利润结构。只有做到这一点，诺坎普式的重建才不只是漂亮比喻，而会真正成为耐克回到下一时代的起点。