现代传播遇到大难题了，其他时尚杂志呢？

2026年3月18日，港股上市的超媒体控股（原现代传播），拖到深夜才放出2025年年报。按照惯例，这类年报大多下午就会正常发布，今年偏偏延后到晚间才公示，这份迟来本身就藏着不少难处——面对亏损大幅扩大、经营现金流由正转负、核数师明确提示持续经营不确定性的多重难题，集团要反复核对每一组财务数据、斟酌每一句风险披露的表述，更重要是需要在董事会达成一致意见，字里行间都透着这家手握十多个高端媒体品牌的集团，在行业寒冬里走得格外艰难。

全年营收3.61亿元，同比几乎零增长，仅微增0.08%；归母净亏损3638.8万元，同比扩大超一倍，达到112.47%；经营现金流从去年的净流入，直接转为净流出844.9万元，连流动负债都由正转负，资金压力摆在明面上。超媒体的困境，从来不是一家公司的偶然问题，而是高端时尚、艺术媒体转型走到瓶颈的典型写照。但行业没必要盯着亏损片面批判，更该客观看待：这家陷入资金难题的集团，自始至终在踏实做内容、做长期投入，不肯走流量赚快钱的捷径，哪怕自身处境艰难，还能留住、吸纳优秀的年轻人才，这份定力在当下行业里已经很难得。当连这样踏实做事的媒体都撑得吃力，整个时尚传媒行业的处境，其实已经格外严峻，剩下的媒体又该往哪走、怎么活？

一.困局真相

单看人员和营收数据，超媒体其实不算低效：三百出头的员工，做出3.61亿营收，人均营收破百万，在文化传媒行业里算得上人员精干、人效在线。外界常说它“摊子铺太大、品牌太多”，这确实是它亏损扩大、资金吃紧的核心原因：旗下攥着《周末画报》、INSTYLE中文版、《商业周刊》、NOWNESS等十多个媒体品牌，业务横跨时尚内容、艺术展览、AI内容研发、线下空间甚至餐饮，赛道铺得宽，能稳定赚钱的却没几个。2025年，只有数码平台靠着NOWNESS等核心业务盈利1415.7万元，另一边艺术平台全年亏了3786.9万元，直接把核心板块的利润全部吞掉，原本轻资产的媒体生意，被艺术板块的重资产运营拖得现金流紧张，最后还出现借款契约违约、流动性预警的问题。

但抛开财务报表上的亏损，超媒体的选择，在如今浮躁的传媒圈里反而显得难得。现在的时尚媒体行业，赚快钱的风气太盛：不少平台早早放弃专业内容深耕，要么跟风做短平快的流量内容，要么通篇堆商业软文，有的干脆丢掉媒体属性，只剩广告变现这一件事，只看眼前收益，完全不肯做长期投入。反观超媒体，哪怕连着几年亏损、资金链一直紧张，还是坚持做高端精品内容，NOWNESS的短片接连拿到国际电影节奖项，也舍得投入做超媒体AI研发，探索内容生产的新方向，还持续参与巴塞尔艺术展、上海国际当代影像节这类高端文化活动，所有布局都围着内容和行业价值，从来没跟风走赚快钱的捷径，这份对媒体本身的坚守，值得行业里不少人敬佩。

更能看出超媒体底气的，是人才层面的状态，这也是和当下行业多数同行最刺眼的差别。哪怕集团业绩承压、资金捉襟见肘，超媒体近期依然在吸纳优秀的年轻人才，团队还有新鲜血液进来，整体还保持着做事、创新的劲头，没因为经营困难就放弃人才储备、停下内容创新的脚步。再看行业里曾经的头部老牌，反差格外明显：ELLE、时尚杂志社、时装杂志社这些当年的时尚传媒标杆，如今基本处于躺平状态，彻底成了人才净流出的地方——核心的创意团队、资深内容骨干陆续出走，年轻的优质人才不愿意加入，团队不断缩水，人员越来越老化；剩下的运营逻辑只剩变现，只要能拉到广告、谈成合作，就完全放弃内容深耕，不怎么做没有即时回报的投入，整个团队只剩“找钱”一个目标，没了内容底线，更没了媒体该有的创新活力，躺平摆烂的状态已经很难扭转。

二.行业镜像

超媒体的资金难题不是个例，而是整个时尚传媒行业的缩影，在经济下行、传统模式僵化、内容变现失灵、人才流失的四重压力下，整个行业都陷入了集体困境。它有战略布局太宽的失误，也有坚守内容、重视人才的难得，而行业整体的颓势与底层顽疾，远比一家公司的亏损更让人担忧。

其一，广告依赖的传统盈利模式彻底失灵

全球经济下行周期中，奢侈品牌、高端品牌的广告预算持续收缩，且预算全面向效果营销、短视频直播、私域转化倾斜，传统时尚媒体的内容曝光价值大幅缩水，广告ROI持续走低。超媒体60%以上收入依赖广告，营收近乎零增长，中小专业媒体更是直接面临广告断收的危机，单一盈利模式的脆弱性彻底暴露。

其二，多元化转型陷入“要么等死、要么乱死”的两难

传统媒体业务持续萎缩，不转型意味着逐步被市场淘汰，可盲目跨界转型又极易踩坑。超媒体的问题在于布局过宽，想兼顾时尚、艺术、AI多重赛道，最终资源分散、拖垮现金流；而多数中小媒体则干脆放弃转型，要么直接躺平吃老本，要么盲目跟风跨界，最终都难逃资金链紧张、业绩下滑的命运。

其三，坚守初心与生存盈利的矛盾彻底激化

当下行业陷入极端分化：像超媒体这样坚守内容、拒绝快钱的媒体，面临投入大、回报慢、资金承压的困境；而放弃初心、一心逐利的媒体，即便短期能拿到变现收益，也彻底失去了媒体的核心价值，沦为没有灵魂的商业工具。整个行业除了极少媒体外基本找不到“内容坚守”与“商业生存”的平衡点，越踏实做事的，反而活得越艰难。

其四，内容变现彻底失衡，非封面、活动类内容沦为巨额成本负担

整个时尚媒体行业还有一个更严峻、更难破解的底层问题：如今时尚媒体的行业影响力，几乎全靠封面人物合作、线下活动撑着，除此之外的常规内容，全都变成了纯粹的成本负担，没有对应的变现通路。封面尚且能拉品牌植入、商业合作，换来实打实的收入，可常规专题内容、深度稿件、日常新媒体推文，基本很难直接变现；哪怕花大精力做内容，新媒体端也拉不到足够点击率，更别提打造出圈爆款，流量和商业转化双低迷。内容团队要养、内容生产要投入，产出的内容却只有成本没有收益，这种“重投入、零回报”的内容困境，是全行业转型都绕不开的死结，不管是做数字化转型还是跨界布局，只要这个问题没解决，媒体就始终逃不开盈利吃力、资金紧张的宿命。

其五，人才崩塌成为行业不可逆的致命伤

人才从来都是媒体的核心，可现在的时尚媒体行业，很多媒体都集体躺平，人才外流成了常态，留下的团队只懂变现、不懂内容，整个行业的创新活力一点点耗尽。超媒体至少还能留住年轻人、吸纳新鲜血液，这也是它未来能翻盘的核心底气，可绝大多数同行已经留不住人、也招不到人，这才是行业最致命的问题——没有人才做支撑，再好的IP、再成熟的渠道，早晚也会慢慢做死。

三.破局之路

超媒体的困境，错不在坚守内容，也错不在重视人才，而是布局太宽、战线太长，现有的营收盘子，根本撑不起这么多业务线，把长期主义做成了资源分散、消耗过重。对整个行业来说，它的案例其实给出了很现实的答案：媒体的长期主义，从来不是做多大、做多全，而是先守住核心业务、先活下去，再谈长期发展和价值坚守。

首先，果断做“减法”，砍掉低效亏损业务。超媒体需要收缩艺术板块的重资产投入，剥离餐厅、非核心展览等不相关业务，把有限的资金、人力全部集中到《周末画报》、NOWNESS等核心盈利品牌上，停止无意义的资源消耗，先实现现金流回血，这是对内容初心最好的守护。全行业都该摒弃“大而全”的虚荣，聚焦垂直核心领域。

其次，重构盈利模式，跳出广告单一依赖。专业时尚媒体不必跟风低俗带货或走流量刊路线，而是真正从用户出发，与用户进行有效沟通，依托自身核心优势，拓展IP授权、高端定制活动、整合营销服务等多元变现渠道，构建“核心广告+增值服务”的稳健结构，用商业收益反哺内容投入，实现良性循环。

最后，守住人才底线，拒绝躺平摆烂。媒体的核心竞争力永远是人才，哪怕资金紧张，也不能放弃人才储备和团队培养。像超媒体一样留住年轻创新人才，保持团队活力，远比短期变现更重要；而那些躺平的头部媒体，若不扭转“只找钱、不养人”的状态，即便短期有收益，最终也会被行业彻底淘汰。

四.行业启示

超媒体这份深夜出炉的年报，是一份带着遗憾的成绩单，更是一记敲醒整个时尚传媒行业的警钟。

我们不回避超媒体的问题：品牌太多、布局太散、资金承压，经营上确实有明显失误；但我们也不能忽视它的可贵：在人人都想赚快钱、不少同行干脆躺平的行业环境里，它始终踏实做事，坚持做内容、重视养人才，没丢掉媒体的核心价值，没随波逐流变成单纯的变现工具。这份不浮躁、不投机的坚守，正是当下行业最缺的东西。但更重要的是，需要做好取舍，当机立断。

媒体的核心价值，从来不是品牌数量、赛道宽度，而是内容深度、人才厚度、用户粘度；长期主义从来不是盲目扩张、硬撑摊子，而是聚焦核心、稳健生存、守住初心。超媒体的困境是暂时的，因为它还有人才、还有核心IP、还有做事的决心；而那些彻底躺平、人才掏空的媒体，才真正失去了未来。

我们期待超媒体能熬过这轮资金寒冬，适当收缩战线、轻装上阵，把手里的人才优势、核心IP优势慢慢转化为盈利动能；更期待整个时尚媒体行业，能少一些急功近利，少一些躺平摆烂。说到底，只有愿意做内容、留得住人才的媒体能活下来，这个行业才真的有未来。