零食很忙与赵一鸣合并一年，门店2.2万家、营收661亿

谁也没想到，两年前还在下沉市场贴身肉搏、拼到你死我活的两大零食巨头——零食很忙与赵一鸣零食，会在2023年底放下成见、握手言和，组建鸣鸣很忙集团。彼时业内一片质疑：两个风格迥异、竞争多年的品牌，合并后只会陷入内耗，难以形成合力。

可一年多后的今天，鸣鸣很忙交出的首份财报，彻底打破了所有质疑：合并仅1年多，集团全年营收突破661.7亿元，门店数量暴涨至21948家，逼近2.2万家，覆盖全国30个省份，更成功登陆港交所，市值一度飙升至920亿港元，成为港股“量贩零食第一股”。从死对头到亲兄弟，从恶性内卷到协同共赢，这场教科书级别的合并，藏着中国量贩零食行业最经典的整合逻辑——不是简单的规模叠加，而是供应链、数字化、加盟体系的深度融合，更是双品牌优势互补、规避内耗的精准布局。

合并之前，零食很忙与赵一鸣零食的竞争早已白热化。在湖南、江西、广西等核心市场，一公里内最多挤着5家两家品牌的门店，前后相隔不足百米；价格战更是打到极致，你打5折我压4.8折，从“会员日买一送一”到“满68元送洗衣液”，双方陷入无休止的消耗战。与此同时，万辰集团整合四大品牌推出“好想来”，门店数快速扩张，对两大品牌形成合围之势。此时，继续内耗只会错失机遇、被外敌超越，“化敌为友”成为双方唯一的最优解，而这场合并的核心，就是破解内耗、激活协同，让1+1大于2。

整合的第一步，也是最关键的一步，就是统一供应链——这是量贩零食的核心命脉，也是两家品牌此前内耗最严重的领域。合并前，两者SKU高度重合，但各自为战，采购规模有限，对上游厂商的议价权不足，物流体系也相互独立，不仅配送时效滞后，还造成了大量资源浪费。合并后，鸣鸣很忙快速整合供应链资源，搭建起全国性的仓配网络，将原本分散的物流仓整合优化，最终布局48座数智化现代供应链仓配中心，总占地面积约106万㎡，形成单仓300公里辐射圈的高效配送体系，实现全国所有门店24小时内及时补货，仓储及物流成本占总收入的比例仅为1.7%，远低于行业平均水平。

采购端的协同效应更是瞬间释放。合并后，集团直连2500家优质厂商，其中涵盖《2024胡润中国食品行业百榜》中约50%的头部企业，采购规模翻倍，议价权彻底反转，实现“平均价格比线下超市同类产品便宜约25%”的性价比优势。同时，集团整合优化SKU，剔除重合度高、动销率低的产品，保留双方优势品类，还推出厂商定制产品，占比达34%，既丰富了产品矩阵，又避免了内部品类内卷。更值得一提的是，集团与京东物流深度合作，落地青岛首个冷链标杆仓，作业效率提升30%以上，成功拓宽鲜食等品类边界，进一步提升供应链竞争力。

如果说供应链是根基，那么数字化整合就是激活效率的引擎。合并前，两家品牌的数字化水平参差不齐，零食很忙侧重精细化运营的数字化管控，赵一鸣零食则擅长扩张端的数字化赋能，各自的系统相互独立，数据无法互通，导致运营效率低下。为了打破这一壁垒，鸣鸣很忙组建了业内规模最大的数字化团队，人数达385人，打造了覆盖选品、采购、仓储、物流、门店全链条的数字化体系。

集团自主研发“全民选品”小程序，精准捕捉终端消费者需求趋势，指导上游厂商生产；搭建仓储管理系统（WMS）和运输管理系统（TMS），实现全流程电子化作业，可实时追踪库存、管控订单履行，确保库存管理零误差、货品交付及时准确；自研“鸣鸣门店管家”APP，整合多个核心业务模块，实现对加盟业务从启动到开业的全流程、一站式数字化管控。更重要的是，集团打通了两家品牌的用户数据、门店数据、供应链数据，实现数据互通共享，基于数据驱动进行订单预测、库存调配和门店运营优化，让数字化真正赋能每一家门店，2024年集团整体存货周转天数仅为11.6天，远优于行业可比公司水平，极大降低了资金占用和运营风险。

对于以加盟为核心扩张模式的零食品牌而言，加盟体系的统一，是实现规模化扩张、避免内耗的关键。合并前，零食很忙与赵一鸣零食的加盟政策、扶持体系、管理标准各不相同，不仅加盟商难以兼顾，还出现了同一区域加盟商恶性竞争、品牌形象混乱的问题。合并后，鸣鸣很忙快速梳理加盟体系，制定统一的加盟政策、收费标准和扶持体系，实现“同标准、同扶持、同管理”。

集团建立标准化帮扶体系，覆盖选址、培训、运营全流程，无论是零食很忙还是赵一鸣零食的加盟商，都能享受同等的选址指导、产品培训、运营支持和数字化赋能。同时，集团实行“线上+线下”双巡店机制，确保所有门店的运营标准、服务质量统一，避免出现品牌形象参差不齐的问题。更贴心的是，集团拥有约30000个可视化门店陈列模板，可根据不同门店的位置、客流特点，生成差异化的店铺动线设计和产品陈列布局，实现“千店千面”的同时，保障“万店如一”的消费体验。截至2025年底，集团加盟店占比达99.9%，贡献98.9%的收入，实现了规模化扩张与单店盈利的双赢，2025年新门店数量同比增长52.5%，闭店率控制在合理范围，彻底摆脱了此前加盟内耗的困境。

当然，双品牌合并最核心的难题，是如何实现优势互补、彻底规避内耗——鸣鸣很忙给出的答案，是“双品牌独立运营、集团化统筹协同”，不搞“一刀切”，不强迫两个品牌同质化，而是保留各自的特色，实现精准互补。

从品牌定位来看，两者形成清晰的差异化：零食很忙由地产营销出身的晏周创办，风格“稳中求进”，强调“验证再扩张”，深耕湖南等华中市场，精细化运营程度高，主打家庭消费与高性价比，门店客群更偏向家庭用户；赵一鸣零食由炒货小贩起步的赵定创办，风格激进，擅长快速开疆拓土，在华东、华北及下沉市场扩张更为迅速，侧重年轻化与潮流零食，吸引年轻消费群体。合并后，集团明确规定，两个品牌通常不在同一地理区域经营，战略性发挥其互补的地理覆盖布局，避免同一区域的恶性竞争。

从战略协同来看，两者的优势形成完美互补：赵一鸣零食的激进扩张经验，帮助集团快速抢占全国下沉市场空白点位，加速全国布局；零食很忙的精细化运营能力，规范新增门店管理标准，保障单店盈利质量，避免“盲目扩张、粗放运营”的问题。内部管理上，两个品牌均由同一部门运营，涵盖门店运营、业务开发、财务和人力资源等所有方面，由单一的高级管理层团队进行监督，实现无缝信息共享及标准化经营；产品供应上，两个品牌的门店提供的产品来自相同供应渠道，遵循相同的门店开业流程，既保证了产品品质统一，又降低了运营成本。

更难得的是，集团通过股权置换的方式，实现了双方股东的深度绑定——2023年11月，鸣鸣有限以自身股权作为支付对价，收购赵一鸣食品77.76%的股权，后续通过现金受让及原股东减资等方式，实现对赵一鸣食品100%控股，双方股东共同成为鸣鸣很忙集团的股东，从利益上彻底杜绝内耗，实现“风险共担、利益共享”。这种合理的股权设计，不仅规避了合并后的股权纠纷，更让双方真正拧成一股绳，全力推动集团发展。

如今，合并仅1年多，鸣鸣很忙就交出了661.7亿元营收、2.2万家门店的亮眼成绩，净利润达23.29亿元，同比暴涨180.9%，毛利率从合并前的7.6%提升至9.8%，规模效应与协同效应彻底释放。从曾经的死对头，到如今的亲兄弟；从恶性内卷，到协同共赢；从各自为战，到跻身港股上市企业，零食很忙与赵一鸣零食的合并，不仅成就了鸣鸣很忙的行业地位，更给所有深陷同质化内卷的创业品牌，上了生动的一课。

这场合并的成功，从来不是偶然，而是“拒绝内耗、拥抱协同”的必然。它证明，同行并非只有零和博弈，合理联合能破解困局、撬动行业升级；双品牌整合，不是简单的规模叠加，而是供应链、数字化、加盟体系的深度融合，是优势互补、各取所长的精准布局。

如今，鸣鸣很忙已经成为量贩零食赛道的绝对龙头，腾讯、淡马锡等巨头纷纷下场押注，未来随着智慧物流产业园的建成、数字化能力的持续升级，它必将在下沉市场持续发力，书写更多“对手变兄弟、协同创共赢”的商业传奇。而对于更多创业品牌而言，鸣鸣很忙的整合故事，也给出了宝贵的借鉴：与其互相消耗，不如携手同行；与其争夺存量，不如共创增量。从对手到兄弟：零食很忙 + 赵一鸣合并 1 年，干出 2.2 万家店、661 亿营收