上海
作为二十多年前的老外企人，我深感我们这一代是幸运的，实实在在地吃到了改革开放前三十年最丰厚的红利。
近几年，我亲历了外企在中国市场从被神化、被仰望，代表着最先进的生产力和更高级的生活方式，到如今慢慢走下神坛，被本土企业平视，甚至在复杂的宏观语境下被严苛审视的全过程。
这是一个时代的必然，也是市场成熟的标志。借着这篇随笔，和那些依然在外企体系内奋斗，或是依然在与跨国机构合作、服务本土市场的同仁们分享：当潮水的方向改变，我们该以怎样的新姿势在中国市场创造价值。
放弃“降维俯视”的心态
旧时代的外企人，往往自带高维光环。我们曾经代表着更厉害的产品技术、更高级的管理认知、更强大的品牌势能。面对中国市场，大家的心态普遍是“势能释放”——就像当年Oracle、IBM刚进中国时，甚至需要本土客户逆向做工作、托关系，才能搞到一个许可证（License）或一台设备。
但今天，傲慢的资本已经荡然无存。外企巨头们惊觉，自己面对的不再仅仅是一个单向输出市场，而是一群拥有工程师红利、供应链红利，且极具“内卷”创新能力的本土对手。当本土产品在各个细分赛道开始占据主导，如果外企还端着“启蒙者”的架子，注定会被迅速边缘化。
换上“扎根共生”的真诚姿态
每年的中国发展高层论坛上，跨国CEO们都会把“本土化3.0”“生态共建”挂在嘴边，漂亮的词汇仿佛是用政策文件校对过的。但在我熟悉的医药领域，真实的商业战场极其残酷，是在集采的谈判桌上短兵相接，是对三四线城市医院采购单的争夺，甚至有企业对中国市场拂袖而去的决绝。
与其被突飞猛进的本土企业替代，不如去投资、去孵化、去深度绑定。外企不应再高谈“引领中国”，而是必须学会“与中国创新共舞”，把潜在的对手纳入自己的价值网络。
说白了，拿不到中国市场的“身份证”，就拿不到下一个十年的准入证。“扎根共生”，在今天绝不能仅作为一句公关口号，而更多体现为防御性合作。
向总部讲好“中国故事”
今天，很多中国区高管最大的精力消耗，其实是在向内、向上沟通上。我们常感慨，为什么印度高管在跨国体系里如鱼得水？抛开语言优势，核心在于他们更懂“Frame/包装”，更会讲故事。他们有能力把在我们看来普普通通的业务进展，包装成符合全球语境、极其性感的战略叙事。这是我们急需补足的能力。
我们必须通过升级沟通策略，让全球性企业的总部对中国市场保持“三心”：耐心、信心，以及最重要的——偏心。
耐心是让总部理解并接受中国经济周期转换期的阵痛；
信心是向总部证明中国不仅是成本中心和销售市场，更是倒逼创新、反哺全球的“压力测试场”；
偏心才是更高阶的诉求，它意味着，必须说服总部把中国视为一个完全独特的个体市场，一个与全球共享资源、独立发展的“沙盒”。决不能再用一套放之四海而皆准的全球模板来套用中国。
中国市场需要获得真正的特许权：独特的产品方案策略、独立的增长预期，以及量身定制的合作伙伴与渠道策略。大健康产业也好，其他科技赛道也罢，商业的底层逻辑已经改变。
外企在中国的生存姿势，本质上是在高度不确定性的市场中，用最大的战略柔性，去维持最低限度的确定性。外企不能再奢求“降维”，而是学习共存；不再仅仅是输出，而是学习输入；不再扮演导师，而是成为中国市场的真正合伙人。这既是对中国市场的敬畏，也是我们在新时代周期里，最该具备的生存姿势。
作者 张琨｜投稿 tougao99999
作者简介：张琨博士现任北大医院医院管理研究所副所长；前麦肯锡咨询全球资深医疗行业专家，先后创立埃森哲、IBM等咨询公司的医疗行业业务。曾任多家医疗集团总裁、知名互联网医疗企业CEO。
本文转自微信公众号“张琨随笔”。
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