4500万会员，没解决呷哺呷哺的“死穴”

出品｜虎嗅商业消费组

作者｜李佳琪

编辑｜苗正卿

题图｜呷哺呷哺

2025年的呷哺呷哺，冷暖掺半。

2026年3月26日，呷哺呷哺披露了2025年年度业绩报告。在餐饮行业整体承压、存量竞争加剧的宏观背景下，这份财报既折射出企业转型期的阵痛，也显示出战略调整后的初步成效。

从核心财务数据来看，2025年公司实现收入37.89亿元，同比回落20.3%；归母净亏损收窄至3.01亿元，较上一年度的4.01亿元有所改善。尽管连续第四年录得亏损，但亏损幅度已出现收窄迹象。收入下滑主要受行业竞争激烈、消费趋于理性，以及报告期内净减少52间餐厅的综合影响。

2025年全年新开57间餐厅，同时审慎关闭109间业绩不佳或不符合品牌定位的门店，期末门店总数调整至905间。其中，呷哺呷哺品牌净关2间，凑凑品牌净关50间。公司主动收缩门店规模、聚焦单店质量的做法，与此前粗放扩张形成鲜明对比。

品牌翻座率由2.5倍提升至2.8倍，人均消费降至51.5元，验证了其“高性价比”策略在理性消费环境中的适应性。凑凑品牌则面临更大挑战，翻台率由1.6倍降至1.4倍，人均消费上升至148.8元，但同店销售额下滑14.2%，显示出中高端定位在当前的消费环境下承受较大压力。

在呷哺呷哺2025年财报的诸多数字中，虎嗅注意到，有一组数据显得格外突出，却又容易被淹没在关店、亏损、收入下滑等更“抓眼球”的指标里。

财报显示，其年度累计会员约4500万人，年内新增会员近346万人。礼品卡全年售卡金额超6.7亿元，年末沉淀金额超2亿元。礼品卡会员年人均消费383元，是整体会员平均水平的2倍。

在收入同比下降20.3%、净关闭52间门店的调整之年，会员体系却在逆势增长。那么当实体门店的扩张遭遇天花板，沉淀了近30年的用户资产，能成为呷哺呷哺下一个增长引擎吗？

4500万会员能“激活”吗？

4500万会员是什么概念？截至2025年底，呷哺呷哺集团旗下共905间门店。这意味着，平均每家门店对应着近5万名会员。

当然，这是理论上的平均值。财报中另一组数据提供了更真实的画面：期内会员消费人数近560万人，会员消费频次超过3.2次，按年基本持平。

这意味着，在4500万注册会员中，年度活跃消费人群约560万，占比12.4%。这个活跃度放在餐饮行业并不算低，但显然还有巨大的激活空间。

当然，会员活跃度也有其“硬伤”。

核心数据中的累计会员约4500万人、年度新增会员346万人、年度会员消费人数约560万人、会员消费频次：3.2次（按年基本持平）。简单计算可知，年度活跃会员占比约为12.4%。这意味着，每8个注册会员中，只有1个在过去一年内产生了消费。 剩余的近4000万会员处于“沉睡”状态。

这并非餐饮行业的特例，会员激活率低是普遍现象。但问题在于，呷哺呷哺的会员体系已经运营多年，累计4500万会员的规模背后，是多年持续的获客投入。这些投入的成本，包括线上平台的营销费用、会员权益的运营成本、数字化系统的维护开支。已经在财报的“其他开支持续上升”中得到体现。

2025年，集团的其他开支占收入比例从7.8%上升至9.4%，达到3.56亿元。虽然财报将此归因于物流费用、服务费用和行政费用，但会员体系的运营成本无疑是其中不可忽视的部分。

当获客成本持续投入，而大部分会员并未转化为活跃消费者，这套会员体系的经济账就需要重新审视。

另一个值得关注的数据是会员消费频次稳定在3.2次。这个“稳定”有两层含义：一是核心会员的粘性没有恶化，二是也没有改善。在集团投入大量资源优化会员权益、推出礼品卡、深化场景营销的背景下，消费频次未能提升，本身就说明会员运营的效率遇到了瓶颈。

再来回看呷哺呷哺在2025年做的几件事，本质上都在围绕一个目标：把沉睡的会员资产“变现”。

首先是礼品卡项目。全年售卡金额超6.7亿元，较2024年畅吃卡收入增长近2.5亿元。这是一个值得关注的信号：在消费者普遍收紧钱包的2025年，愿意提前充值购买礼品卡，说明核心客群对品牌仍有较强的信任和消费预期。

礼品卡的价值不止于预收资金。财报专门提到，礼品卡会员的年人均消费金额达383元，是整体会员平均水平的2倍。这意味着，购买礼品卡的用户本身就是高价值客群。通过礼品卡锁定这部分人群，相当于在不确定的市场环境中建立了一道“护城河”。

另一个值得注意的细节是：礼品卡年末沉淀金额超过2亿元。这2亿元既是未来的确定性收入，也是一种“无息负债”。它不产生财务成本，却能提前回笼资金。对于正在经历门店调整、现金流承压的呷哺呷哺而言，这笔沉淀资金的意义不言而喻。

但从财务和运营的角度看，礼品卡也是一柄双刃剑。

首先是负债属性。2亿元的沉淀资金，在会计上属于“合约负债”。这笔钱虽然提前回笼，但对应的商品和服务尚未交付。如果未来门店继续调整，或者消费者对品牌的信任发生变化，这部分负债可能面临履约风险。

财报中没有披露礼品卡的使用率和有效期。如果大量礼品卡未被使用，固然可以提升短期现金流，但长期来看，这部分未履约的负债将一直挂在账上，且可能面临消费者投诉或监管风险。

其次，礼品卡会员年人均消费383元，是整体会员平均水平的2倍。这个数据的解读需要谨慎：它可能意味着礼品卡用户确实消费能力更强、忠诚度更高。但也可能意味着，用户在礼品卡余额的驱动下被动提高了消费频次或客单价。当礼品卡余额耗尽后，这部分用户的真实消费意愿如何，是一个未知数。

第三是礼品卡与新品牌推广的协同问题。2025年，集团推出了“呷哺牧场”、“呷牛排”等新品牌，这些品牌面向的是追求高性价比的客群。礼品卡目前主要绑定呷哺呷哺和湊湊两大核心品牌，新品牌能否接入礼品卡体系？如果接入，会不会稀释核心品牌的会员资产？如果不接入，礼品卡用户的消费场景就被限定在存量品牌中，无法为新品牌导流。

会员经济的“反向验证”

如果把会员数据与门店运营数据放在一起看，会发现一个有意思的对比：呷哺呷哺品牌2025年翻座率从2.5倍提升至2.8倍，同店销售下降9.6%；湊湊翻台率从1.6倍降至1.4倍，同店销售下降14.2%。

门店端的客流和销售在下滑，但会员端的消费频次和礼品卡销售却在增长。这一“背离”暗示着一种可能：整体客流减少，但核心客群的粘性在增强。

这个判断可以从两组数据中找到支撑。一是客单价的变化：呷哺呷哺品牌客单价从54.8元降至51.5元，但会员人均消费却达到383元（整体会员平均水平约191.5元）。这中间的差距说明，会员的消费场景可能不仅限于堂食。外送、零售调料产品、礼品卡赠送等多元消费场景，正在拉高会员的综合贡献。

二是会员消费频次稳定在3.2次。在整体客流下降的背景下，核心会员没有流失，这是品牌韧性的体现。

财报中还有一个容易被忽略的细节：2025年新增会员346万人，累计会员达4500万人。这意味着，即便在关店109间的调整之年，呷哺呷哺仍然保持了每月近30万的新会员增量。这个获客能力，依赖于其线上平台和数字化营销体系的持续投入。

会员经济的价值，不仅体现在收入端，更体现在成本端。

2025年，呷哺呷哺的原材料及耗材成本占收入比例从35.2%降至35.0%，员工成本从33.9%微升至34.8%。在收入下滑20%的情况下，成本率的相对稳定本身就是一种韧性。

但这种韧性的来源，不只是供应链优化。会员体系带来的一个隐性价值是需求预测能力的提升。

财报在供应链策略部分提到，集团通过SCM系统的全面迭代，实现了餐厅补货、采购订单及全域库存的数字化与在线化管理。这一系统升级的基础，正是会员消费数据的积累。

4500万会员的消费行为数据，意味着呷哺呷哺可以对不同区域、不同时段、不同客群的需求做出更精准的预判。这种预判能力转化为成本优势的路径是清晰的：更准确的备货减少食材损耗，更合理的排班优化人力成本，更精准的营销降低获客费用。

财报中还有一个数据值得关联：员工人数从22,504人减少至16,781人，减少了约25%，而收入只下降了20%。这意味着人效实际上有所提升。在餐饮行业，人效的提升往往与数字化工具的应用和员工激励机制改革相关。但会员体系带来的需求确定性，同样是支撑人效提升的重要基础。

呷哺呷哺在2025年财报中反复强调供应链优势：全资附属肉品加工企业“伊顺”拥有16.1万亩自有有机牧场，构建起“源头把控—集中加工—多品牌直供”的一体化供应链体系。原材料及耗材成本占收入比例从35.2%降至35.0%，也印证了供应链优化的成效。

但供应链的重资产模式同样伴随着风险和成本。

财报显示，2025年集团资本开支为1.69亿元，主要用于新开餐厅、现有餐厅装修及新设备购置。供应链体系的维护和升级同样需要持续的资本投入，这部分开支并未单独列示，而是分散在“物业、厂房及设备”“使用权资产”等科目中。

另一个值得关注的点是：供应链优势能否转化为新品牌的市场竞争力，尚需验证。2025年底推出的“呷哺牧场”以29.82元起的价格进入自选小火锅市场，2026年初亮相的“呷牛排”主打百元左右客单价。这两个市场都已经存在成熟的竞争对手，呷哺呷哺的供应链优势能否帮助新品牌在价格战中建立护城河，还需要市场检验。

更关键的是，供应链的规模效应建立在门店数量的基础上。2025年净关店52间，总门店数从2024年的957间降至905间。如果门店规模继续收缩，供应链的规模优势将被削弱。这是一个潜在的负向循环：关店导致采购量下降，采购量下降影响议价能力，议价能力减弱推高成本，成本上升进一步压缩利润空间。

会员经济的故事还能讲多久？

回到本文开头的命题：在关店调整、收入下滑的背景下，会员体系能成为呷哺呷哺下一个增长引擎吗？？

不可否认，4500万会员和6.7亿元礼品卡销售，是呷哺呷哺穿越周期的重要底气。礼品卡沉淀的2亿元资金，为新店扩张提供了低成本的资金来源。会员消费频次保持在3.2次，说明核心客群没有大规模流失。会员数据驱动的供应链数字化升级，正在提升运营效率。

但硬币的另一面同样清晰：不足13%的会员活跃率，意味着巨大的获客投入未能充分转化为消费；礼品卡的使用率和到期风险未被充分披露；新品牌与会员体系的协同尚未打通；在现金储备下降、负债率攀升的背景下，会员体系能否持续贡献增长动力，存在不确定性。

2026年，呷哺呷哺计划新增不少于100间餐厅。这将是检验会员资产真实价值的试金石：4500万会员能否为新店提供稳定的初始客流？礼品卡的沉淀资金能否覆盖新店的启动成本？会员数据能否帮助新店优化产品结构和定价策略？

如果这些问题得到正面回答，呷哺呷哺的会员经济故事就拥有了现实的支撑。如果不能，那4500万会员就可能只是一个停留在报表上的数字。庞大，但缺乏力量。