央企考核换了把尺子，有人开始慌了

3月30日，一则关于央企考核变革的消息，在国资圈投下了一枚重磅炸弹。

据经济观察报报道，《中央企业功能界定管理办法》有望在近期正式出台。新办法的核心是引入增加值核算，重新定义央企的价值衡量标准。

距离上一轮央企功能分类（2016-2017年），已经过去了近十年。那一次，央企被划分为商业一类、商业二类、公益类，解决了考核一刀切的问题。

当一家军工央企既要保障国家安全，又要实现国有资产保值增值；当一家电网企业既要承担西电东送的公益任务，又要参与市场化竞争——它的价值，到底该怎么算？

现行的《企业国有资产法》，底层逻辑依然是保值增值。这意味着，那些承担战略任务、公共服务的企业，长期处于一种制度性冲突中：法律要求它们赚钱，现实要求它们做不赚钱的事。

过去，央企的价值，主要看三样：营收规模、利润总额、资产总额。

一家军工央企投入巨资攻克卡脖子技术，短期内没有利润，甚至拉低ROI。在旧账本里，这是成本，是拖累业绩的包袱。但它的价值——保障国家安全、维护产业链稳定——无法在利润表上体现，反而成了考核时的减分项。

一家公共交通企业，承担着城市运行的保障任务，票价低于成本。在旧账本里，它是亏损大户。但它的价值——服务民生、缓解拥堵、减少碳排放——同样无法被量化。

一些央企集团内部，子企业之间层层流转、重复计算，账面上的营收看起来很漂亮，但实际创造的价值远没有那么多。

旧账本的问题，不是算错了数，而是算错了什么是价值。它只看到了利润，没看到价值。

增加值，通俗说就是企业在生产过程中新创造的价值。它不等于营收（营收包含中间投入的重复计算），也不等于利润（利润受资本市场波动影响）。它更能反映企业对宏观经济的实际贡献。

据经济观察报报道，新办法对价值的重新定义，体现在三个层面：

对于商业二类企业（军工、电网、石油石化），新办法将把"功能价值"纳入核算体系。这意味着，那些短期不赚钱但关乎国计民生的战略投入，不再是报表上的"减分项"，而是会转化为实实在在的考核"加分项"。战略任务不再被视为拖累利润的包袱，而是被重新定义为创造核心价值的功臣。

对于公益类企业（公共交通、供水供热），它们的价值不再仅仅由利润表定义。一家地铁公司即使票价收入无法覆盖成本，但它为城市带来的减少拥堵、降低碳排放等巨大社会价值，将被看见和认可。

新的增加值核算将严格剔除集团内部交易，防止层层流转虚增营收。那些长期依赖内部关联交易、缺乏外部市场竞争力的僵尸子企业，将失去保护伞，面临真正的生存压力。

这三层转变，勾勒出新账本的美好愿景：让该赚钱的企业大胆去市场竞争，让该承担使命的企业心无旁骛地攻克难关。

1987年，日本国铁分割民营化。本州地区的公司盈利了，但北海道、四国的公司依然亏损。如果只考核赚钱，那些承担偏远地区交通任务的企业，永远无法生存。后来日本政府不得不通过经营稳定基金持续补贴。

1990年代，法国国企改革引入合同制——国家与企业签订绩效合同，战略任务和商业目标分开考核。战略成本由国家补贴，商业部分按市场化考核。

新加坡淡马锡更彻底：将企业分为战略型和商业型，用不同的尺子量不同的企业。

这三个国家，都曾面临和中国今天一样的难题：当一家企业既要承担战略任务，又要实现国有资产保值增值，它的价值到底该怎么算？

法国、新加坡、日本的经验，指向同一个结论：战略任务和商业考核不能混为一谈。要么分开算账，要么分类考核。

法国的合同制提供了分开算账的思路——国家与企业签订合同，明确哪些是战略任务，哪些是商业任务。战略任务的成本由国家补贴或政策补偿，商业部分按市场化考核。

新加坡的分层管理提供了分类考核的思路——企业分为战略型和商业型，用不同的尺子量。战略型企业看任务完成度，商业型企业看投资回报。

日本的教训提供了反面教材——如果只考核赚钱，那些承担偏远地区交通任务的企业，永远无法生存。后来日本政府不得不通过经营稳定基金持续补贴。

这些经验说明：央企考核变革的方向是对的，但分开算账的账本怎么设计、分类考核的尺子怎么定，才是真正的难题。中国的新办法，显然吸收了这些国际智慧——试图用增加值这把新尺子，去量出战略与商业的边界。但尺子有了，怎么用，依然是个考验。

愿景很美好，但从旧账本到新账本，中间隔着四个深水区。

量化战略价值听起来很美，但实操中是世界级难题。

一家军工企业研发了一款新型雷达，它的价值是保家卫国。这个价值在财务报表上到底等于多少钱？1个亿还是10个亿？如果定高了，企业可能会把所有普通研发都包装成战略研发来骗取考核加分；如果定低了，企业还是没动力。

目前政策的实际做法，更多是清单制管理——列出哪些是战略任务，单独核算成本，不考核利润。与其说是量化价值，不如说是豁免利润考核。战略任务并没有真正变成正资产，只是不再被视为负资产。

增加值核算有个隐藏的副作用。增加值在会计上大致等于"折旧+人工+税费+利润"。这意味着，轻资产公司（如设计院所、互联网央企）折旧少，增加值率天然高；而重资产公司（如电网、核电、高铁）设备极其昂贵，每年的折旧非常高，在增加值核算下数据会非常难看。

这就好比两个人赛跑，一个轻装上阵，一个背着百斤重的石头。背石头的人虽然石头本身算作他的负重成绩（折旧计入增加值），但因为石头太重，导致他跑同样的距离（同样的营收），看起来效率（增加值率）反而不如轻装上阵的人。

如果只比谁跑得快，背石头的人肯定输。但背着石头的人，恰恰是国家需要的人。如果不加区分地考核增加值率，可能会导致央企不敢投重资产的基础设施，转而投向轻资产的虚产业——这恰恰违背了央企作为大国重器的初衷。

剔除内部交易，是为了打击虚胖。但硬币的另一面是：很多央企（如建筑类、能源类）之所以强大，恰恰是因为集团内部有"设计-施工-制造-运营"的完整产业链协同。

如果彻底切断内部交易的考核认可，子公司A可能会为了好看的数据而拒绝采购集团内子公司B的产品，转而去买外部更便宜的（哪怕质量不如B）。如何在挤出水分和保持产业链协同之间找到平衡点，是新考核体系需要回答的深水区问题。

顶层设计的美好愿景，到了基层执行层面，可能会遭遇软抵抗。

过去做大营收、搞大工程，下面的人有油水、有晋升空间。现在搞增加值、搞减法，意味着项目变少、预算变紧、权力变小。中下层管理者可能会出现多做多错、少做少错的躺平心态。

容错机制在文件上写得再好，到了国企的行政文化里，真正敢于为了长远战略价值而牺牲当年利润的干部，依然是凤毛麟角。因为容错的认定权不在自己手里，而在上级手里。赌对了，未必有奖；赌错了，前途尽毁。

这套账本要真正落地，关键不在指标设计，而在如何让执行层愿意跟着新指挥棒走。

新指挥棒能否真正发挥作用，关键在于硬约束和软支撑同步到位。

为了确保新账本的真实性，国资委已经开发了智能化穿透式监管系统。这套系统能够实时监测企业的关键数据，让过去靠借债发展或内部循环来粉饰报表的行为无处遁形，为新逻辑的执行提供了技术上的硬约束。

为了鼓励企业敢于进行长周期、高风险的研发投入（如AI大模型、量子通信），国资委建立了"三个区分开来"的容错机制，并推行三年以上的长周期考核。这相当于给企业吃了一颗定心丸：为了长远价值而牺牲短期利润，不仅不会被惩罚，反而会受到鼓励。

但软支撑还有一个盲区：公益类企业的社会效益被看见了，但钱从哪来？

如果考核承认了地铁公司的社会价值（亏损是因为票价低），那么这部分亏损是由财政补贴填补，还是由集团内部其他盈利板块（如地产、商业）来填补？如果是后者，那么盈利板块的考核压力会倍增，导致盈利板块的人才流失。这就是典型的拆东墙补西墙。

如果财政补贴不到位，公益类企业的亏损最终还是会转嫁给市场或消费者，或者变成银行的坏账。新账本虽然让公益类企业的价值被看见，但没有解决谁来买单的问题——而这个问题一旦处理不好，不仅是企业内部的压力，甚至可能演变成隐性的金融风险。

一位军工央企的研发负责人告诉我，刚开始心里是打鼓的——战略任务投入大、周期长，短期拉低利润，比不过做金融、做地产的兄弟单位。

但后来他想通了：如果战略价值能被量化，国家能看到实际贡献，资源匹配更精准，那就不用再为了短期利润数字，去削减必要的研发投入。

这种从打鼓到笃定的心态转变，正是新账本想要达到的效果。