贝壳不以卖房为首任了

文 | 超聚焦

“AI不可无视，人不可取代。”

这是贝壳董事长彭永东在2025年业绩会上反复强调的一句话。当时很多人以为这不过是CEO在镁光灯下照本宣科，蹭一蹭科技圈的热点。

但结合3月29日彭永东发出的那封全员信来看，这句话的分期其实异常沉重。在这封信里，他正式宣布贝壳将从一个单纯撮合交易的“中介平台”，全面调转船头，扎进无所不包的“社区居住服务平台”里去挣辛苦钱。

上一轮中介大洗牌，贝壳硬是靠着左晖砸出的“真房源”底线和ACN（经纪人合作网络）分佣机制杀出了一条血路；而这一次，面对着几乎完全变天的存量市场，彭永东手里攥着的新牌，换成了AI与社区服务。

紧随其后的，是一场堪称“削藩”的内部架构大地震。彭永东不仅亲自挂帅成立了“集团变革管理委员会”，更是在重镇北京链家破天荒地安插了三位直接向他本人汇报的“首席客户官”。

种种粗暴且直接的动作都在向外界传递一个信号：这绝不是什么年底例行的组织架构微调，而是一场拿着刀子向内捅、关乎贝壳未来十年还能不能留在牌桌上的“二次革命”。

在房地产市场进入深度调整期、AI技术浪潮汹涌而来的大背景下，彭永东和他的贝壳，正试图用真金白银回答一个全行业都在发抖的终极问题：当房子不再是那个闭着眼睛就能点燃财富效应的印钞机时，一家靠吃交易佣金长大的巨头，到底该靠什么活下去？

01 当卖房这门生意不香了

贝壳急着脱下“房产交易平台”的旧马甲，本质上还是因为这套西装已经漏风了。

如果只看营收大盘，贝壳依然是那个让同行望尘莫及的行业一哥。2025年全年，贝壳录得净收入946亿元。更有意思的是，存量房业务的GTV（总交易额）虽然出现了微跌，但交易单量却逆势创下了历史新高。

然而，光鲜的数字下隐藏着深深的裂痕。最核心的商业逻辑已经彻底变天了——贝壳陷入了“多收了三五斗，却卖不上价”的尴尬境地。

2025年贝壳的净利润从40.78亿元跌至29.91亿元，同比锐减26.7%。更扎心的是第四季度，净利润仅剩8200万元，同比暴跌85.7%。虽然彭永东在业绩会上强调“不唯规模论”，但利润的“断崖式”下跌无疑敲响了警钟。过去那种依靠人海战术和门店扩张的规模效应，在楼市交易总量见顶的今天，正在急速钝化。

其次是旧动能在加速衰退，曾经躺赚的“过路费”也收不动了。

作为贝壳另一个核心利润引擎的新房业务，2025年净收入为306亿元，同比下降了9.1%。背后的原因很简单：开发商的资金链绷紧了，连拿地和保交楼的钱都要精打细算，给到贝壳这种渠道方的“返佣”自然也就大打折扣。曾经那个开发商排着队给渠道送钱求分销的“渠道为王”黄金时代，已经随着各大房企的资产重组彻底拉上了帷幕。

外部环境的寒气，不可避免地倒灌进了贝壳庞大的组织内部，那些陪伴贝壳成长的金牌“打手”们在逐渐离开，“大企业病”也逐渐显现。

数据显示，链家经纪人数量在2025年第二、三季度持续环比下滑，累计减少15%。随着人员的收缩，中后台庞大的“管控”体系开始显得冗余且低效。彭永东在全员信中点名批评了“后台看报表、压指标、强管控”的官僚作风，这恰恰是大公司病的典型症状。

表面上看，贝壳手里依然握着4380万的月活用户和遍布全国的6万多家门店，但如果死死抱着“房产交易撮合者”这个单一身份不放，这些庞大的固定资产和人力成本，随时会从护城河变成拖垮现金流的吞金兽。

更让彭永东感到紧迫的，或许是来自内部的“离心力”。一边是高管通过股份支付获得的天价薪酬引发舆论争议，2025年贝壳股份支付薪酬高达19.04亿元，一边是基层经纪人月均不足6000元的收入落差，这种撕裂如果不通过服务的重构来弥合，组织的战斗力将从内部瓦解。

所谓的“变革”，不过是贝壳为了活下去、为了打破估值天花板而不得不进行的“二次创业”。

02 革自己的命

这场转型不仅仅是业务范围的扩大，更是一场“伤筋动骨”的组织再造。

第一刀，直接砍向了根深蒂固的官僚主义，拿“唯KPI论”开刀。

这次变革中最引人注目的，莫过于在北京链家首次设立了“首席客户官”（CCO）制度，并向下延伸出大区客户总经理、区域客户总监和社区客户经理，直接向彭永东本人汇报。

过去，管理者管的是“指标”，这个月开了几单？佣金收了多少？现在，彭永东要求干部从后台走向一线，管的是“客户”，客户为什么投诉？装修哪里不满意？租房遇到了什么麻烦？

这种将“服务消费者”纳入各级管理者核心KPI的做法，是在试图打破互联网企业常见的“数据茧房”。当管理者能在一线听到炮火声，决策才不会失真。

然而房产中介刘苒认为，弱化短期成交规模，经纪人的压力小了，客户的体验好了，表面看是双赢，但是现在贝壳经纪人是没有底薪的，对于新人和基层干部肯定是更难熬的。

第二刀，砍向了中后台的职能定位，把“发号施令的衙门”改造成“递送弹药的工厂”。贝壳在信中明确宣布，将职能中后台从“管控中枢”全面升级为“能力工厂”。

这套说辞听起来有些务虚，但翻译成大白话就是：以前总部是拿着鞭子抽一线员工干活、干不好就扣钱的监工；以后总部必须变成给前线兄弟们研发顺手兵器的后勤部。

比如，总部要利用AI和大数据，开发出更智能的带看工具、更精准的客户画像，直接赋能给经纪人；要建立标准化的装修材料供应链，让项目经理不再需要自己满市场砍价。用彭永东的话说，就是要“让可复用的能力与集团资源直达服务一线”，本质上是将总部的职能从管理转变为服务。

第三刀淡化交易焦虑，全员信中明确要“砍掉一线服务者无效考核指标，弱化短期交易规模导向”。

平台抽成的比例纹丝未动，借薪制这根绳索还拴在脖子上，这种权力向上聚拢与风险向下倾泻的悖论，使得一线人员被冠以各种虚名，却无任何匹配的制度保障兜底，所有成本都被压到他们头上。

而公司不再玩当年四处寻找猎物、一击致命的“猎人”游戏了，反倒强迫自己弯下腰，变成一个在一亩三分地上精耕细作、守着老主顾过日子的“勤农”。

03 “第二曲线”能否撑起野心？

如果说重建组织的目的是为了承接新的业务，组织架构变了，赚钱方式还是老一套，那变革就是伪命题。

但幸运的是，从2025年的财报来看，贝壳的“第二曲线”已经具备了爆发的苗头。2025年财报最大的亮点，莫过于非房产交易业务占比提升至历史新高的41%。这意味着，贝壳正在逐渐摆脱对“卖房”的单一依赖。

最明显的是租赁业务的“逆袭”。2025年，贝壳房屋租赁服务净收入219亿元，同比暴增52.8%，并且在经营层面首次实现了全年盈利。这在房地产行业普遍亏损的当下，堪称奇迹。截至2025年末，贝壳在管房源量超过70万套，同比增长62%。

这背后是贝壳“省心租”模式的跑通。通过批量获取房源、标准化装修、数字化运营，贝壳正在成为中国最大的“二房东”之一。虽然8.6%的贡献利润率相比交易业务依然较薄，但这种“收租”模式与龙湖有着异曲同工之妙，为公司提供了极其稳定的现金流，这是资本市场最爱的故事。

其次是家装家居的“爬坡”。154亿的营收，4.4%的同比增长，单看数字并不够性感，但31.4%的贡献利润率证明了这条赛道的含金量。过去，装修是典型的非标“苦活、脏活、累活”。

而贝壳砸重金收购圣都等老牌装企，就是想把这摊烂泥扶上墙，建立起一套死磕细节的标准化流程。目前这块业务虽然还在亏损收窄的阵痛期，但只要这层标准化的窗户纸被彻底捅破，形成了规模效应，下一个千亿级的利润池子就稳了。

最后是“贝好家”的探索。在开发业务上，贝壳没有选择直接下场当开发商，而是做起了开发商的“军师”——利用数据优势，为开发商提供产品定位、营销触达和去化匹配服务。这是一种轻资产、高附加值的玩法，旨在从拿地阶段就用数据决定胜负。

然而，商业世界从来没有免费的午餐，转型的代价正在财报的另一个角落里隐隐作痛。

虽然新业务涨势喜人，但利润率远低于传统房产交易。家装业务毛利31.4%，租赁仅8.6%，而存量房毛利高达39.3%。随着低毛利业务占比扩大，贝壳整体毛利率从24.6%下滑至21.4%。如何在做大新业务规模的同时，通过精细化运营提升利润率，是彭永东必须解决的数学题。

更何况，这些赛道里早就挤满了红了眼的恶狼。

搞家装，有已经在A股混迹多年的居然之家、红星美凯龙，还有一堆拼低价的互联网装修平台；做长租，自如等老玩家早就把护城河挖得深不见底；就算是切入社区服务，万物云这种背靠大树的物业巨头也绝对不会把到嘴的肉拱手让人。

贝壳虽然手里攥着几千万活跃用户的超级入口，但在商业史上，那些以为靠着流量就能随便“跨界打劫”的巨头，最后翻车的不在少数。

所以说贝壳转型的过程注定是漫长且艰难的。

资本市场习惯了快进快出的故事，而服务是需要慢火细炖的。但正如左晖当年坚持“真房源”一样，在所有人都想赚快钱的时候，那个愿意弯腰做服务、愿意扎根社区的人，才有可能拿到通往下一个黄金时代的珍贵船票。