对话东方甄选｜一天卖了超15万单的早餐组合，如何重构自有品牌的逻辑？

导读：当下这场深刻的消费理性回归，正在将中国零售业推向一个关键分水岭。渠道的便利与价格的透明，日益成为基础准入资格，而不再构成决定性优势。所有零售商都面临一个核心拷问：除了作为商品的“搬运工”，你还能创造什么不可替代的价值？答案，正清晰地写在自有品牌的答卷上。在中国市场历经逾三十年的演进，自有品牌已走过从简单模仿到独立创造、从边缘补充到核心战略的升维之路。它早已超越提升毛利的工具角色，进化为零售商深度洞察用户、塑造品牌个性、构建可持续竞争力的核心载体。据《中国自有品牌发展研究报告(2024-2025)》，2022-2024年，平均每家零售商每年新开发自牌产品数从83个增至142个，行业增长势头迅猛。更值得关注的是，2025年前三季度，超过45%的中国城镇家庭购买过门店自有品牌，较去年同期提升10%。一场由零售商主导的“产品革命”已进入主航道，在近几年，自有品牌的竞争几乎达到白热化。这场由零售商亲自下场主导的“产品革命”，正在重新定义“好商品”的标准，并重塑着消费者与零售品牌之间的信任契约。

（文/霍东阳 编辑/张广凯）

如果要在当下的消费语境中找到一个具有代表性的样本，来理解“自有品牌如何重做一遍”，那么东方甄选的这款早餐“自助餐组合”，是一个足够典型的切口。

上线首日卖出超15万单、迅速售罄。

这个数字，放在任何一个消费品牌的产品发布史上，都足以值得拿出来复盘。

更值得追问的是：既没有新的口味，也没有新的品类，甚至连SKU本身，大多都是已经被验证过的成熟单品，它为什么会被“卖爆”？

一次爆发，不来自产品，而来自结构变化

东方甄选最初做早餐品类，走的是固定组合路线：五款产品打包成一个SKU。

固定组合路线的逻辑是“帮用户做选择”，让用户每天早餐不重样。但背后存在一个细微但致命的问题：只要组合中有一款产品不符合预期，用户就可能放弃整单。

这是一种典型的“组合不确定性风险”。消费者不是在为“平均满意度”买单，而是在为“最不满意的那一项”放弃购买。

而“自助餐自选组合”模式，本质上是在重构这一风险结构：24款产品中任选8款，把“组合的不确定性”，转化为“选择的自由度”。

看似只是一个功能升级，但它实质上改变了用户决策的心理模型。用户不再被动接受，而是主动配置；不再为不喜欢的部分付费，而是只为自己的偏好负责。

这种变化直接带来了两个结果：

一是，消费者降低了试错成本，原本用户需要为尝鲜付出囤货代价，现在可以用更低门槛去尝试多种产品；

二是，释放长尾需求，一些原本曝光不高的多中部SKU（如梅干菜锅盔、牛肉馅饼）反而在组合中表现更好，这意味着过去被埋没的需求被重新激活。

换句话说，这款产品的爆发，本质不是“卖早餐”，而是在“卖一个更合理的选择机制”。

东方甄选产品经理向观察者网表示，“它并不是我在产品上开发了一个新口味，更多的是从销售链路上的一个升级。”

“自助餐”本质上解决的，是试错成本问题。而就是这次销售链路上的重构结果超出所有人预期。

从需求侧来看，这个产品同时击中了三个关键点。

首先是性价比。

早餐本身是一个高度日常化的场景，用户对价格极其敏感。组合装通过结构设计，把单次消费成本压低到“几块钱一顿”，直接对标线下早餐店甚至家庭自制。

其次是自由度。

用户希望有变化，但不希望为变化付出过高成本。自选机制让“尝鲜”变得轻量化——不需要囤货，不需要承担决策压力。

最后是信任。

东方甄选过去积累的复购率，本身就是一种隐性的背书。当用户面对一个可以自由组合的产品池时，前提是他相信“选哪8个都不会踩雷”。

三者叠加，形成了一种非常少见的结构：一个原本以复购为主、缺乏爆发力的品类，被改造成了既能拉新、又能放大销量的入口产品。

用户不是被研究的对象，而是产品的一部分

如果继续往下追问：东方甄选为什么能做出这样的调整？

答案不在“洞察能力”，而在“信息结构”。

在传统快消体系中，用户需求往往通过滞后的数据被“推测”：销售报表、渠道反馈、调研问卷……这些信息经过层层过滤，最终成为产品决策的依据。

但东方甄选建立的是一套更“前置”的用户感知系统，这里需求不是被“研究”出来的，而是被“捕捉”出来的。

最前端的触点，是抖音直播间。

在高频互动的评论区里，用户不断提出非常具体、甚至带有情境的信息：“想试这个”“能不能和那个一起买”“能不能凑一单更划算”。

这些表达零散、非结构化，但极其真实，它们不是意见，而是正在发生的消费意图。

另一端，则是他们的自有APP与社区。

这是一个更慢、更深的空间：用户发帖、讨论、反馈问题，产品经理日常驻场“潜水”。在这里，需求不再是瞬时的，而是会被反复提及、被他人附和，逐渐形成共识。

如果说直播间提供的是“信号”，那么社区提供的，是信号的“强度”和“频率”。

两者叠加，构成了一套近似雷达的系统——不断扫描、确认，并放大用户需求。

这也是为什么，在内部语境中，用户需求并不只是参考，而更像是一种“方向本身”。产品经理不是在决定做什么，而是在判断：哪些需求已经成熟到可以被产品化。

东方甄选的产品经理也透露，自有产品从来不是“上线即结束”，而是像软件迭代一样，根据反馈不断修正。这使得用户在某种意义上，已经成为产品开发链条的一环。

早餐“自助餐组合”的推出，很大一部分的决策以及引导的目标和方向都是以用户的需求为导向的。

看似简单的调整，却反过来考验供应链是否具备快速响应能力。

因此，东方甄选的产品逻辑，并不是“我有什么卖什么”，而是“用户说什么，我能不能做出来”。

自有品牌的另一种路径：共创

但如果只看到需求侧，很容易低估这件事的难度。

之前的固定组合的逻辑是供给方视角的效率，而现在的“自助餐”则是需求方视角的体验。

“自助餐”模式真正的门槛，不在前端，而在后端。

相比单品销售，组合模式带来的是指数级上升的复杂度：库存需要覆盖20多个SKU，且每一个都不能断货；每一笔订单的组合都不同，分拣路径被拉长，人工与时间成本显著增加；用户一旦偏向选择高成本商品，整体毛利也会被拉低。

换句话说，这不是一个轻量级的产品创新，而是一种对供应链能力的直接调用。

只有当库存、分拣、成本控制三者同时具备一定冗余，这种“看似简单”的模式才有可能成立。

也正因为如此，它更像是一种能力的“外化”，把原本隐藏在后台的供应链效率，转化成用户可以感知的产品体验。

这也引出一个更核心的问题：东方甄选在做的，到底是不是传统意义上的OEM自有品牌？

答案是否定的。

东方甄选产品经理在采访中透露，公司所选择的供应商基本都是行业/细分赛道的头牌，除了有厂，这些供应商也有现成的产品，可以贴上商标就送到货架。

这也是有些“自有品牌”极端成本控制的方法，用现成配方贴牌生产，通过渠道优势压低价格。

但东方甄选与供应商的合作逻辑更接近“深度定制”：

在产品前端，团队会进行高强度的供应商筛选。

公司的一款小笼包产品，在河南走访十余家头部工厂后才最终敲定供应商，除了品控、工厂实际的生产环境、公司整体的管理外，供应商的配合度也是重要的考察因素。东方甄选的产品经理介绍称，“因为我们日常除了生产以及销售外，还有比如说溯源等可能的要求。”

在研发阶段，并不直接采用供应商现有配方，而是提出明确的差异化要求。

除了上文提到的酸菜鱼，东方甄选的产品经理还提到了公司的手抓饼。因为手抓饼比较突出的一点就是它的起酥工艺，市面上有一些手抓饼可能会使用起酥油，但东方甄选选择了使用成本更高、原料更优以及整体起酥效果更好的猪油进行起酥。

在上线之后，持续根据用户反馈反向调整生产。

她以东方甄选的酸菜鱼为例，在产品上线后，公司很快捕捉到消费者喜欢在酸菜鱼上泼油的需求，与供应商惊喜探讨可行性，并在第三款青花椒鱼的产品中就给大家加了一个油包。

“消费者的需求我们都听见了，我们也在去落实这些需求。”她表示。

实际上，酸菜鱼加油包的案例，本质上也不算一个“创意”，而是对用户行为的响应：用户习惯泼油，那就把这一动作产品化。

东方甄选产品经理在采访中透露，“在酸菜鱼里加油包，很多工厂是没有做过这个环节的，无论在生产上还是原料上都不算容易，但因为我们合作的供应商综合能力比较强，通常也会对我们提出的需求进行第一时间地响应。”

这使得供应商不再只是“生产方”，而更像是与东方甄选和消费者站在一起的“联合开发者”。

与此同时，东方甄选还把一部分传统上属于渠道的利润，重新分配到产品端，用来提高原料标准、优化工艺、强化检测（肉类原料执行50多项兽残、重金属检测，蔬菜原料执行300多项农残检测）。

东方甄选力求在产品上线之前把“问题扼杀在摇篮里”，而不是在消费者投诉之后再去解决出现的问题。

在效率时代，坚持一种“低效率”的选择

在当下的零售语境里，"效率"几乎是一个不言自明的正确。

仓储密度优化、履约时效压缩、SKU精简聚焦……传统商超与新兴即时零售平台都在沿着这条路加速。抖音电商本身的流量逻辑，也对极致低价和快速转化有天然的偏好。

东方甄选显然并不打算沿着这条路走到底。

东方甄选团队对效率优先与体验优先之间区别的表述相当清晰：效率优先追求标准化、规模化、成本最优；体验优先则是满足用户的个性化需求，关注长期价值，并为此“适度让渡效率”。

这个优先级排序，在当下的消费品行业里并不多见。但东方甄选的判断是：抖音流量偏好低价，但低价不是东方甄选的护城河，品质信任才是。

这本质上是一种“体验优先”的经营哲学：不是把用户当作流量，而是当作关系。

而“甄选”这两个字，在这里才真正具备了含义。

它不只是“帮你选”，更是“为你承担选择的风险”：从原料筛选、供应链管理，到产品组合逻辑，再到持续迭代。

更长远的图景是，组合装的形态将从早餐延伸到零食、蔬菜、肉类、茶叶，所有品类都将以"场景化、体验化"为方向收拢，最终围绕"家庭消费管理"这个母题展开。

东方甄选也向观察者网透露，现在日用品也推出了组合装，包括牙膏、洁面乳、护手装等，茶叶和蔬菜的组合装也在打磨中将在不日上线。而这些“组合装“也都是“自助餐组合”的形式，继续把选择权交给消费者。

在东方甄选中：商品不再是孤立的SKU，而是被组织成“解决方案”；购买不再是一次交易，而是一种持续关系；品牌不再只是质量背书，而是决策代理。

这与传统快消“一个品类一个品牌”的路径，形成了根本分野。

过去，品牌必须依附渠道；而今天，当渠道本身成为品牌的一部分，产品与用户之间的距离被极大压缩。

这也解释了为什么，在一个普遍追求“效率最优”的时代，东方甄选反而选择了一条更“重”的路径：更重的运营、更重的供应链、更重的用户互动。

3月19日，东方甄选召开了首届供应商交流峰会，俞敏洪在演讲中明确提到两个口号，第一点就是，东方甄选要做“三个高”，第二点是以家庭为中心，围绕整个新东方、东方甄选来提供极致的产品和极致的服务。

东方甄选提出的“三个高”——安全度高、品位高、性价比高——拆开来看，其实是同一件事的三个维度：东西要安全，要好，还要值这个价。

这不是一句新鲜的品牌口号。但在当前消费市场，敢于把这三者排在低价前面的品牌，并不多。

早餐“自助餐组合”首发15万单的背后，是千万个曾经在复购时不假思索点下“再来一单”的用户，他们不是被价格留下来的，是被信任留下来的。

这就是"甄选"两个字的重量。它不是一个营销话语，是一套成本高昂、耗时费力、但长期有效的产品哲学。