拼多多首期150亿造自营平台新拼姆，把中国工厂从微笑曲线捞出来

文|韦龑

段永平在雪球上评论了拼多多的新动作：

"我觉得拼多多做网上品牌是个顺理成章的事情。他们很清楚什么东西有量。他们可以把有量的东西做到极致，既要质量好，到用户手里的价格还低（去掉了所有中间渠道）。

他们只要选出某些有代表性的产品用来打自己的品牌就可以了，不需要所有商品都做自己的品牌的。这个其实就是Costco的样子。拼多多如果线上品牌只有4000个左右的SKU的话，10年后会是相当厉害的。"

他说的是拼多多刚刚宣布的自营平台"新拼姆"。

3月25日，拼多多发布2025年全年财报的同一天，联席董事长赵佳臻宣布：组建"新拼姆"专项公司，一期现金注资150亿元，三年投入1000亿元，整合拼多多+Temu（海外版拼多多）供应链资源，开启品牌自营。

不追AI风口，把1000亿砸进供应链做自营品牌。

拼多多为什么？

一、我们处在全世界产业链的底部

我在欧洲旅行时，在咖啡厅里遇到一位悉尼科技大学的教授Allen。

他游历世界很健谈，我们闲聊时他不停地夸中国商品——"So good quality, and so cheap！"（超级便宜又好）

他没有恶意。但我心里不太好受。

因为"优质又便宜"这五个字，恰恰是中国制造最尴尬的处境。

产业经济学里有一条著名的"微笑曲线"：在整条产业链上，研发和品牌在两头，利润最高；而纯制造、纯代工蹲在中间的谷底，利润最薄。

中国拥有世界上最强大的制造业体系。我们能造出全球最好的商品——苹果手机的零件几乎都产自中国，特斯拉最高效的超级工厂在上海，全世界七成以上的学生书包来自湖南邵东。

但长期以来，中国工厂扮演的角色是"幕后英雄"。一件出厂价3美元的装饰灯，贴上迪士尼的Logo能卖30美元。一部iPhone的BOM成本里，中国供应链贡献了大部分制造工序，但利润的大头属于苹果。

这就是微笑曲线的残酷：谁掌握品牌和渠道，谁拿走利润；谁只负责制造，谁只能喝汤。

中国制造从未获得过与其能力匹配的价值认可，我们需要一次整体升维。

而我认为中国目前最有能力去牵头做这件事的，非拼多多莫属。

二、从拼多多十年到Temu三年：深耕供应链的能力积累

拼多多不是今天才开始重仓供应链的。

从2015年创业至今，这家公司用十年时间走了一条独特的路——从最底层的供给侧开始，一步步建立起对中国供应链的深度理解和掌控力。

拼多多创业初期的起点就是中国最基础的农业产业，而后逐渐深入中国制造产业的核心——最广袤的产业带。义乌小商品、深圳数码、平湖羽绒、威海钓具……虽然中国不缺乏电商平台，但拼多多是第一个真正把产业带工厂和消费者直接连起来的平台。

（温州女鞋产业带）

（连云港穿戴甲产业带）

它用"工厂直连消费者"的模式，砍掉了中间的层层加价环节。它用拼团的机制，把分散的需求聚合起来，给工厂提供确定性更高的订单。它用数据能力，帮工厂理解消费者到底要什么。

2025年4月，拼多多推出"千亿扶持"惠商战略，"新质供给"专项团队先后走进义乌美妆、深圳数码、山东零食、邵东箱包等超百个制造业集群，深入原材料、配件等供应链各环节，推动"累进式创新"。

在湖南邵东——全国七成以上学生书包的产地——当地长期以代工为主，同质化竞争严重。在拼多多的扶持下，商家借助平台数据进行精准产品研发，涌现出多个爆款品牌，推动邵东从"代工腹地"转变为"品牌高地"。

十年下来，拼多多积累了一套别人很难复制的东西：对中国产业带的毛细血管级渗透力。它知道每一条产业带能做到什么品质、痛点在哪里、升级路径是什么。

与此同时，拼多多在2022年开启了Temu，把这套供应链能力推向全球。仅用三年，业务扩展到全球90多个国家，"3年走完了拼多多国内电商10年的路"。Temu的爆发本质上是中国供应链数十年积累的产业红利被一次性释放。全托管模式——工厂只管供货，平台包办运营、物流、客服——极大降低了中国工厂出海的门槛。

但Temu也暴露了一个问题：平台模式下，中国商品依然在"卖便宜货"。缺乏品牌，缺乏标准，缺乏溢价能力。海外消费者买的是"Temu上的便宜货"，而不是某个中国品牌。

所以，拼多多在这个节点推出"新拼姆"，不是心血来潮，而是十年积累后的必然一步：从帮工厂卖货，到帮工厂建品牌。

三、中国供应链的升维机会

"新拼姆"的打法已经亮出来了：未来三年投入1000亿覆盖全国产业带，推出定制化制造方案，培育自营品牌；组建专项团队深入产业带，提供产品、技术、营销一体化方案；推出全方位品牌出海解决方案，从产品标准到仓储物流、知产服务、法律援助全链路保障。

段永平说得对，这就是Costco的逻辑：不做一万个品，做几千个精品，每一个品都让消费者闭眼买、闭眼信。

但要真正做到这一点，需要回到一个更本质的问题——什么是品牌？

段永平早前说过一段让我印象深刻的话：

"所谓好的品牌产品，一致性才是最关键，只有好的模式，才能保证产品一致性。"

星巴克，无论你在上海、东京还是纽约喝，都是一个味道，一种包装，一个风格。苹果，能生产数千万台品质一样的手机。甚至蜜雪冰城也是好的品牌产品，因为它能在世界各地给你提供低价但质量尚可的一致性饮品。

品牌的本质不是Logo，不是广告，而是"一致性"。

这恰恰是中国供应链最大的短板。我们有全世界最强的制造能力，但缺乏一套能保证大规模、跨市场、跨品类"一致性输出"的体系。

而这，正是"新拼姆"要做的事。

拼多多用十年时间，读懂了中国产业带的每一根毛细血管。Temu用三年时间，验证了中国供应链征服全球市场的能力。现在，"新拼姆"要在这个基础上，建立一套标准化的品牌输出体系——用"好的模式"来保证"产品的一致性"，用一致性来建立真正的品牌。

这意味着什么？

意味着中国供应链第一次有机会从微笑曲线的谷底走出来。

过去，中国工厂想做品牌，面对的是一道几乎不可能的题：没有品牌运营经验、不懂海外市场、缺乏渠道资源、搞不定知产合规。

"新拼姆"本质上是用平台的能力去补齐工厂的短板。工厂负责自己最擅长的——制造，拼多多负责工厂最缺的——品牌定义、标准制定、全球渠道、合规保障。

这不再是"产能出海"——把便宜货卖到全世界。而是"产业能力出海"——输出品牌、标准和供应链管理能力。

就像当年日本从"Made in Japan = 廉价仿冒品"变成"Made in Japan = 精工品质"，不是某一家企业的功劳，而是丰田、索尼、无印良品等一批品牌集体完成了认知转变。

中国供应链需要的，恰恰也是这样一次集体升维的机会。

拼多多选择在财报当天官宣"新拼姆"，净利润同比下降12%也在所不惜。赵佳臻说"2026年是供应链转型升级的关键窗口期"，这话不是客套——窗口期的意思是：现在不做，以后可能就做不了了。

如果"新拼姆"真的能走通，三年后出现4000个代表中国制造最高水准的品牌——它改变的就不只是拼多多这家公司的命运，而是"中国制造"这四个字在全球市场上的含金量。

这件事，值得去做。

The end