华为许超：伙伴体系从“共识”走向“共进”

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【环球网科技报道 记者 张阳】面对政企市场日益复杂的数字化转型需求与激烈的生态竞争，华为如何与伙伴同频共振，共赴一个规模更大、内涵更丰富的未来？2026年3月19日，在华为中国合作伙伴大会2026上，华为中国政企业务副总裁许超对于“伙伴+华为”体系的发展及2026年的政策细节，进行深度解读。

他表示：“在规则的保障下，在诚信的环境中，华为坚定的与伙伴共建“以客户为中心”的合作关系，从产业、行业、服务三个方面提升能力，扎根为客户创造价值，加速迈向数智新时代。”可见，在数智化转型进入深水区的当下，华为正试图构建一种更为紧密、更具成长性的伙伴生态关系，一种“产品交易”到“价值共生”的深刻转型，而服务能力，正成为这一转型中新的、也是最核心的竞争壁垒。

“伙伴+华为”：共识已成，未来聚焦能力与成长

当被问及过去一年“伙伴+华为”体系取得的最关键进展时，许超将其归结为两个字：共识。

“伙伴关系这两年变化很大，我们提开放、紧密、成长，去年又加上了‘同路人’，现在大家不仅听进去了，也真正认可了。”许超表示。华为政企业务在伙伴体系建设上，始终保持清晰的逻辑：开放意味着欢迎所有伙伴与华为合作；紧密则是必须聚焦核心伙伴，我们希望愿意同行的伙伴走得更远；成长则体现在伙伴数量、伙伴业绩与华为业绩的同步提升上。

面向未来，许超用“三角形”模型描绘了演进方向。“第一，持续开放。华为会致力于将平台打造得更好用，让合作变得更简单，吸引更广泛的伙伴。第二，重点资源向重点伙伴倾斜。对于愿意持续投入、与华为并肩成长的紧密伙伴，我们将给予资源倾斜，助力他们做大做强。第三，与深度合作的伙伴沿着行业打造能力，共同飞跃。我们政企业务追求未来五年在现有基础上翻一番，这为紧密伙伴带来了3倍、5倍甚至10倍的增长空间。关键在于，我们要一起沿着行业打造能力，从AI到行业Know-how，形成合力。”“在这个过程中，我们和伙伴一起沿着行业打造能力，从AI能力到行业能力，不断成就客户。”许超强调，华为的技术迭代已经进入快车道，“不进则退”，愿意与华为共同前行的伙伴，其能力与业绩也将可能实现三倍、五倍甚至十倍的成长空间。

从“卖盒子”到“懂软件”：伙伴能力跃升的关键门槛

面对数智化浪潮，许超明确指出，经销商最需要提升的销售能力，已不再是传统的“卖盒子”能力。

“华为原来是做CT起家的，很多伙伴也习惯了做连接类产品，路由器、交换机、光网络，设备卖出去就行。但到了计算领域，尤其是鲲鹏和昇腾时代，产品已经进入客户的生产系统。”许超表示，计算能力的发挥，必须与操作系统、应用软件端到端打通，这对伙伴提出了全新的技术要求——从市场销售能力转向技术深度融合能力。

为此，华为定义了L1至L5的方案销售能力，帮助伙伴清晰定位自身所处的阶段。从L2到L3是一个重要门槛，意味着从产品集成走向数据层甚至应用层的服务。为帮助伙伴跨越这一门槛，华为在全国30多个省会城市设立了集成验证中心、鲲鹏商业中心和OpenLab实验室，开放AI工程师、大数据工程师资源，与伙伴在后台完成多轮集成验证与调优，让能力提升在实战中完成。

服务：从后端保障到前端粘性的战略支点

近年来，华为在政企业务中持续强化对服务的强调，许超对此给出了清晰的解释。

“华为从一个小公司走到今天，靠的就是服务。”许超回忆，在运营商时代，华为客户数量有限，服务响应及时；进入政企市场后，客户规模激增至十万级，华为必须通过伙伴实现服务的最后一公里覆盖。

“我们希望伙伴能深耕行业，与客户‘黏’在一起。”许超强调，未来的市场竞争中，必须依靠高质量的服务与客户建立长期、稳固的联系。当华为的产品部署在客户机房，无论华为能否直接接触客户，都需要确保客户在遇到问题时，能通过伙伴获得及时、专业的服务响应。

在服务能力建设上，华为不仅强调技术能力，更注重管理流程的规范化。许超介绍，华为推出了O3智能客服平台，将自身积累的服务管理流程、问题处理机制、远程支撑体系开放给伙伴。对于流程不完善的中小伙伴，可以在华为平台上跑通服务流程；对于大型伙伴，华为则提供自动巡检、AI检测等工具，帮助其提升服务效率。

“服务不仅是后端维修，更是一个严谨的技术与管理结合的过程，尤其在涉及客户生产系统时。”许超表示，对于大型伙伴，华为会开放AI检测、自动巡检等高级服务工具；对于中小伙伴，可以直接在华为的03平台上运作，使用现成的、经过验证的服务流程。“我们的目标是让伙伴从过去‘签合同、做交付’的一次性交易思维，转向围绕客户业务系统提供全生命周期服务的维度发展。华为中国区超过1万人的销售与服务体系中，服务人员占比超过60%，这本身就说明了我们的投入重心。”

市场精耕：NA、商业、分销的差异化协同策略

针对NA、商业、分销三类市场，华为坚持需求同源、策略差异化的布局思路。许超表示：“三类客户对数智化的需求没有差别，差别在于我们的服务方式。”

NA市场聚焦行业头部客户，如中石油、国家电网等，华为投入大量资源，与伙伴共同完成从0到1的创新突破，形成行业标杆。商业市场则面向更广泛的行业客户，如赛力斯等，华为与伙伴联合，将自身供应链管理、智能制造等能力模块化输出。分销市场则以简单场景方案为主，满足办公、商业、教育等场景的快速集成需求。

“NA市场需求复杂，华为投入大量的精力与伙伴一起，这是面向未来开放创新0-1-3的过程，在商业和分销市场，是3-10-N的过程，”许超表示，华为将不断将复杂能力原子化、打包化，开放接口与文档，让伙伴在平台上进行二次开发与集成，实现能力的规模化复制。

在与许超的沟通中，他多次强调一个关键词——能力。无论是伙伴体系的演进、服务能力的提升，还是三类市场的差异化布局，最终都指向一个目标：让伙伴在数智化浪潮中真正拥有不可替代的价值，与华为共同走向下一个五年。