高层博弈：你的说服力，比方案更重要

身为管理者，你有一个能在下个季度增加营收的想法，理由充分且已做足功课。然而，同事们并不买账，老板也对此不感兴趣。问题往往并不出在你身上。在这个层级，仅靠有力的论据并不足以推动事情进展。那么，怎样才能形成推进的势头？如何让其他高层领导者付诸行动？当人们提出反对意见时又该怎么办？

专家观点

高层领导面临一个奇怪的悖论：你终于积累了足够的经验和信誉，清楚该做什么，但仅仅正确并不总能说服他人。康奈尔大学组织行为学教授瓦妮莎·博恩斯表示，部分问题可能在于你缺乏自信。“即使是身居领导职位的成功人士，也常常低估自己对同事的影响力。”

南加州大学马歇尔商学院管理与组织学教授埃里克·阿尼奇指出，许多高管仍沿用职业生涯早期的行事方式，这让情况变得更复杂。在早期，能力出众能让你脱颖而出。“但在高层，没人会质疑你是否足够聪明，” 他说，因为每个人都很聪明。所以，要让同事对你的想法采取行动，就意味着要理解他们关心什么，以及什么驱动着他们的决策。“这需要一种不同的方法，通过人际关系、联盟和价值交换来实现说服，” 而不仅仅依靠你的论据是否有力。以下是专家给出的建议。

1、别再低估自己

高层领导者常常质疑自己的影响力。但博恩斯的研究表明，人们长期低估他人对自己的关注程度，以及他人答应自己请求的意愿。“冒名顶替综合症在这里起了作用，” 她说，这指的是一种非理性地怀疑自己能力的倾向。随着职位晋升，你会不断拿自己和其他优秀人士作比较。这种比较滋生自我怀疑，阻碍你提出自己所需。“除非确定别人会答应，否则我们不会提出要求，” 她说，“但我们过于谨慎，往往高估了别人的抵触情绪。” 关键在于：你的犹豫不决往往比别人的抵触更具阻碍性。你的影响力比你想象的更大。

2、摸清形势

在你职业生涯的这个阶段，你对整个组织有了更全面的了解。但博恩斯指出，你也容易对同事存在盲点。她说，在向直属下属提出想法前，你会谨慎试探，但对于同事，你会假定他们的想法和你一样。毕竟，他们有着相似的职位和背景，所以理所当然会和你看法一致。

阿尼奇补充道，你还更容易自我封闭。“你在业务操作层面脱节，而且人们会告诉你想听的话。” 这种情况很危险：你忽视了同事关心的事情，还把其他关系视为理所当然。“你不应假定别人的立场，或者认为自己的人际关系有多稳固，” 他说。相反，要摸清形势。与他人交流，收集信息。留意他们的优先事项、竞争压力和担忧之处。在提及具体提案前做好这些侦察工作，以便确定 “能拉进联盟的盟友”。

3、找出痛点

接下来，通过一对一的交谈分享你的想法。认真倾听具体的问题和反对意见。“了解人们担忧什么的最佳方式不是猜测，而是询问，” 博恩斯说，“跳出自己的思维定式，才能理解人们真正在想什么，而不只是你所假定的。” 尤其要关注你的提案可能给人们带来的代价，包括预算、自主权、人员编制或在组织中的地位。“人们对于提案会如何影响自己，会有强烈的看法，” 阿尼奇说。目标不是避免所有冲突，而是理解冲突，以便加以解决。“你越能提前将感知到的威胁降至最低，并放大潜在益处，人们就会越容易接受。”

4、共同解决问题

你不可能知晓所有答案，这没关系。阿尼奇说，试图呈现一个完美的计划可能适得其反。相反，邀请大家和你一起解决问题。可以问：“怎样做才能让这个想法在你负责的领域可行？我们如何将意外后果降至最低？”他补充道，当同事参与塑造解决方案时，他们就会对结果有所投入。

5、建立联盟

完善提案后，有策略地争取支持。阿尼奇建议从明显的盟友入手：那些受益最大，或者优先事项与你一致的人。如果可以，亲自去请求他们支持。博恩斯的研究表明，当面请求在促使人们答应方面要有效得多。“如果你无法当面交谈，至少要打电话，因为这仍比电子邮件好得多，” 她说，“让他们听到你的声音。”

明确表达你需要什么：你希望他们在自己的团队和人脉中为这个想法发声。目标是形成推进的势头，营造阿尼奇所说的 “环绕音效”。当最终决策者（你的首席执行官或拥有最终审批权的人）开始从多个值得信赖的渠道，如首席财务官、销售主管和外部顾问，听到相同的信息时，“你的想法就开始自我验证，让人觉得势在必行。”

6、争取持反对意见的人

你很可能会遇到一些抵制的人，原因可能是真实或臆想的威胁，也可能是他们对变革心存顾虑。首先，找出他们抵制的根源。“他们可能担心被边缘化或失去资源，” 阿尼奇说，“或者他们可能因为一直推动的是与之竞争的想法而感到沮丧。” 接下来，直接承认他们的担忧。让他们觉得自己被倾听。“可以说：‘我理解你的立场。这是合理的，我们会尽一切努力将影响降至最低。’” 他建议道。然后，思考怎样才能让他们加入：保护他们的预算、让他们参与领导这项工作，或者调整时间安排。最后，利用你已形成的势头。“这会给他们带来有益的压力，让他们看到事情的发展方向。”

7、陈述理由

到了向最终决策者正式陈述提案的时候，要考虑到对方注意力有限且可能决策疲劳。“你表述得越流畅易懂越好，” 阿尼奇说，“这个层级的人没有精力去拼凑零散的数据和叙述。如果他们不能迅速理解，就不会花时间去弄明白。”

以早期的成功案例和证明你想法可行的证据作为开场。表明你已在整个组织中测试过这个想法，获得了支持，并且清楚关注点在哪里。“他们想知道这对组织和他们个人目标是否有益，” 他说，“要让他们很容易就能看出来。” 然后直接说明你需要什么。“人们犯的头号错误就是还没开口就先把自己吓住了，” 博恩斯说。不要暗示或含糊其辞。清楚地提出你想要的决策，并解释为什么现在这很重要。

牢记原则

要做的事

- 认识到你的影响力比自己想象的更大；人们答应的意愿比你以为的更强。

- 在提出想法前，了解同事关心什么，提出时仔细倾听他们的担忧。

- 建立联盟，并请求支持者在他们的人脉中积极宣传你的想法。

不要做的事

- 不要将担忧视为不合理或出于政治目的而不予理会；而是要理解抵制的原因，并共同解决问题。

- 不要依赖电子邮件争取支持者，也不要假定他们会主动宣传；明确表达你需要什么，可能的话当面请求。

- 不要自己吓自己，或者隐晦地表达请求。要表明你已测试过这个想法，获得了支持，并明确了关注点所在。

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丽贝卡·奈特（Rebecca Knight）| 文

丽贝卡·奈特是一名记者，撰写与职场相关的各类文章。她的文章和报道发表在《波士顿环球报》《商业内幕》《纽约时报》、BBC和《基督教科学箴言报》等媒体上。2023年，她入围牛津大学路透社研究所研究员。在职业生涯早期，她曾在纽约、伦敦和波士顿的《金融时报》担任编辑和记者长达十年。

周强 | 编校

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