喊话山姆，学胖东来，永辉急了

来源：浪潮工作室

图源小红书博主@车厘小丸子

对大多数都市打工人来说，周末晚上跟爱的人在超市里挑选一周晚饭的食材，囤一点好吃好喝的零食饮料，再顺道品尝一下超市自制的各种熟食，可能是理想生活中不能缺少的一环。

只是这幅图景里的超市，每个人心中或许都有自己的答案——可能是中产的时尚单品山姆、充满互联网基因的盒马、贵妇超市之称的ole，抑或只是在每个城市都随处可见的连锁超市，永辉。

而就是这个在大众视野中一直默默无闻的永辉，这几天突然在微博上发出了一封致山姆的公开信，喊话让山姆“不要让供应商二选一”。

比起震惊，大多数人的第一感受可能是疑惑，山姆和永辉什么时候成了同一赛道的竞争对手了？

虽然永辉的公开信看着气势汹汹，但其实只是在说，山姆很好，我们也很好（？）

而如果你的家门口正好有家永辉，此事一出，你可能还会联想起去年永辉超市大张旗鼓的爆改计划，全国的永辉都在“学习胖东来进行自主调改”，争做消费者心中的“胖永辉”。

怎么刚蹭完胖东来，永辉就又打起了山姆的主意？作为曾经的中国本土超市一哥[1]，永辉为什么在“碰瓷式营销”的道路上越走越远？

越改越亏，永辉陷入僵局

这一切的源头，还要从这几年永辉惨不忍睹的经营状况说起。

今年一月，比永辉年度财报先来的，是永辉2025年年度业绩的预亏公告[2]。预告显示，2025年永辉归母净利润-21.4亿元[2]，这已经是它自2021年开始，连续第五年亏损[3]。同时，永辉的营收也在逐年缩水，2024年的营收相比2022年下滑近四分之一[3]。

不仅如此，永辉在2025年还迎来了闭店潮，一口气关闭了381家门店[2]，比沃尔玛（包括山姆在内）在中国的所有门店数量还多[4]。与巅峰时期的1057家门店相比[5]，如今永辉的门店数更是直接腰斩，目前只剩394家店[3]。

尽管这轮大规模闭店，关的都是永辉认为“与公司未来战略定位不相符”的门店[3]，是自己为“深度调改”主动做出的调整[3]，但如此剧烈的收缩，还是难免会让人觉得永辉快到了“危急存亡之秋”。

曾几何时，永辉也是风头无两，直到2023年，营收都是在中国超市届“一人之下，万人之上”的存在[1]。而它后来的学习对象胖东来在当年的超市Top100榜单中仅排在30多名[1]（实际上今天永辉的排名依旧在胖东来之上），为什么短短两年间，永辉就突然要开始“深度转型”了？

2024年位于石景山喜多隆的北京首家“胖永辉”开业，打响了永辉“深度转型”的第一炮 / 图源小红书博主@xuan

提到永辉，你的第一印象可能是“多”，在哪座城市都能看到它的身影。在传统大卖场模式还未失灵，永辉高速扩张的那几年，庞大的规模的确让永辉赚得盆满钵满。在巅峰的2020年，永辉的上千家店铺覆盖了29个省份，572 个城市，经营面积超过 750 万平方米，当年的营收更是突破930亿人民币[6]，可谓是烈火烹油、鲜花着锦。

然而永辉可以说是成也规模，败也规模。毕竟，谁都没有想到亏损会来得这么快。

营收达到高点的下一年，永辉突然由盈转亏，2021年永辉全年亏损近40亿，利润同比下降320%[5]。2021、2022年两年，永辉的营收还能维持在900亿左右的水平[5][7]，但当永辉第三年亏损时，它的营收也开始出现明显的下滑[8]。

即使在这个时候，永辉依旧维持着上千家门店[8]。店数一个刚过它的三分之一，一个差不多只有它的一半[1]。

直到2024年，永辉似乎才意识到庞大规模给他带来的巨大副作用。2026年年初永辉在审核问询函的回复中承认规模带来的经营压力：相比多数深耕单一区域的区域型超市，永辉长期在全国范围内铺店，业务覆盖广、门店数量多，这意味着采购、物流、人员和日常运营的资金消耗显著高于其他企业[9]；同时，永辉开店主要以租赁物业的方式经营门店，巨大的规模进一步转化为了沉重而持续的租金负担[9]。

2024年，永辉98%的店铺都是租赁物业，整体租赁花销高达26亿元[3] / 图虫创意

更关键的是，当永辉意识到原有的扩张模式难以为继、开始集中关店和调改时，过去庞大的门店数量也反过来放大了转型成本：

关一家店要付遣散和退租成本，改一家店要投入装修、招人和重构动线的费用，门店基数越大，调整的代价就越高[9]。永辉的供应链改革也是如此，体量越大、链条越长、覆盖区域越广，供应商切换、商品汰换和采购模式调整所带来的成本上涨也就越明显[9]。

虽然由于各种新零售形态的出现（以山姆为代表的仓储会员店、以零食很忙为代表的零食折扣店、美团等电商推出的社区服务），大卖场超市在2020年之后一直过得很惨，但庞大的规模还是让永辉成为了大卖场超市里过得最惨的那批[10]。

这也可能是永辉会在2024年开始“痛定思痛”，疯狂闭店，一心“胖改”的原因。

爆改的“胖”永辉，

只是“虚胖”

现在提到永辉，就很难不提到它在宣传/门店改造上都在努力学习（蹭）的胖东来。虽然现在两者无论在规模、营收还是互联网上的声誉都有着很大差别，但永辉和胖东来的确可以算是超市发展的对照组。

永辉和胖东来的发展时间几乎同步，1995年，于东来在许昌创立了胖东来的前身“望月楼胖子店”[11]，同年，永辉的创始人张轩松也在福州创立了永辉的前身“古乐微利超市”[12]。

在最开始，永辉跟胖东来走的道路也没什么不同，或者说大多数零售企业在创立伊始都选择了这同一种经营思路——区域深耕[13]（即在单一区域集中开店）。扎根在一个区域的好处显而易见，企业能更了解当地的社会环境、市场情况和交易规则，在经营上更稳定，也更容易预判风险，整体经营风险相对较低[13]。

在2004年之前，永辉和胖东来一样几乎只在“老家”开店，19家门店里18家都开在福州[13]。

2005年，永辉和胖东来在发展上开始分道扬镳。当年胖东来第一次走出许昌，谨慎地将店开到新乡[14]，2005-2008年短短三年间永辉的门店数量已经扩张了三倍多[13]。

胖东来继续深耕本土，永辉则扭头开启了自己的高速扩张之路。

世纪初国家的“农改超”政策，让永辉的“生鲜食品超市”搭上了东风，得以高速发展 / 图虫创意

2010年，永辉在沪交所上市[15]，成为中国“生鲜第一股”，当年永辉仅有147家门店[15]。5年后，永辉的门店数来到388家[16]，再过5年，永辉超市的门店数突破一千家[7]。从2005到2020年，15年间永辉超市的数量扩大了50倍，而胖东来依旧只有12家店。

又过去5年，永辉因为庞大的规模举步维艰，胖东来却靠着二十多年在许昌的耕耘一夜间在互联网上名声大噪，营收蒸蒸日上[17]。

2024年底，永辉宣布全面学习“胖东来”模式，2025年永辉的店铺数量也几乎重回十年前[2]。永辉的这十年，五年的扩张和五年的亏损，好像一场梦。

而胖东来作为永辉没走的“另一条道路”，自然也被其寄予厚望。于是，永辉的门店装潢大改，招牌、门头和灯光都重新设计[3]，超市内的货架降低高度、动线布局优化[3]，增加生鲜、熟食、熟食等区域[3]，还多了几排写着“胖东来自有品牌专区”的货架。

永辉虽然看起来“胖”了，但服务似乎没跟上，商品变漂亮的同时，价格也变高了，只学了胖东来表皮的永辉在社交网站被频频吐槽。2025年的亏损也显示着这一轮的“胖改”到目前好像还没有成效。

当然，这也不能全怪永辉。美国著名咨询管理公司Bain&Company的简报将未来能盈利的零售企业分成了五种样态[18]，而胖东来就属于典型的“地区瑰宝”（regional gems）型[18]。

报告认为地区瑰宝型的零售企业虽然缺乏规模，但往往与本地消费者有着更深的连接，商品组合也更能贴合本地市场的差异化需求[18]。同时，它们还常常凭借对当地劳动力市场的深入了解、无处不在的本地广告投放，以及对本地事务的积极参与，建立起自身的竞争优势[18]。

胖东来可以靠着与本土其他零售企业签“四方联采”的君子协议[19]、与当地供应商签“自采”协议[20]压低成本，丰富品类，做到供应链的极致，也可以靠着与许昌居民几十年积累起来的长期信任，在满足员工福利的基础上，提升对顾客的服务质量。

而这些显然都是这么多年来一直在走扩张道路的永辉很难具有的企业基因。

全中国人都知道胖东来是许昌的胖东来，而几乎没人知道永辉是哪里的永辉。

永辉的“山姆梦”，早该醒了

如果说永辉这两年对胖东来坚持不懈的“学习”还情有可原，那永辉喊话山姆在某种程度上的确可以算是“碰瓷”，毕竟这两家超市在盈利模式上几乎没有什么共同点。

虽然在每年的财报中永辉都会透露在自营平台“永辉生活”APP上注册的用户数（2024年已经突破了1.18亿户[3]），但比起要花260甚至680元、实打实得用真金白银买的山姆会员，随便扫个二维码就能注册的永辉会员实在是没什么说服力。

而会员费恰恰是让山姆的盈利能连年走高的关键。2025财年沃尔玛的财报中明确指出了会员收入是山姆营业收入的重要组成部分[21]。如果你再细心对比山姆每年的会员收入和它的营业利润，就会发现这两者的数据往往差距很小。

以2024年山姆美国的数据为例，虽然山姆全年的营业额有大概900亿美元，但盈利也就24亿美元左右，而山姆的会员收入恰恰也在这个数字附近[21]。也就是说，山姆虽然卖出去非常多货，但由于同样庞大的开销，它事实上还是得靠会员费赚钱。

虽然2025年山姆历经了几次舆情风波，但中国消费者们对山姆的热情依旧不减，财报显示2026财年第四季度会员收入增长的主要原因就是中国会员数量的增长[22] / 图虫创意

当然，热衷改革的永辉并非没有尝试过搞山姆这一套仓储式会员店的模式。

在2021年的财报中，永辉曾宣布自己7个月的时间里开出了53家仓储式会员店[5]（现在山姆在中国也就这个规模[4]），获得了32.9%的高速增长[5]，有着很不错的前景。

只可惜，自此之后，永辉有关仓储式会员店的消息就彻底在财报中销声匿迹[3][8][9]。

可以说，永辉在做“胖永辉”的梦之前，早早就在做“山永辉”的梦了，只是这个梦也醒的早得多。

毕竟，山姆全球化但精简十足的SKU，标准化的产品以及一小时就能送到家的电商物流才是让它能被众多中产当作超市掌上明珠的关键。而永辉扩张时所依赖的传统大卖场模式和以上这些要素都关系不大，要做仓储式会员店，相当于是从0做起。

以SKU为例，山姆在中国的品类大概只有4000种左右[4]，而永辉的品类则高达8000-9000种[22]。对于买山姆会员就是图省事为了不用费心挑选的中产们来说，多一倍的SKU就足以把他们拒之门外。

更要命的是，虽然永辉将生鲜作为自己的核心竞争力，但日常的食品用品依旧是永辉的营收支柱[3]。而据中国连锁经营协会的报告显示，中国的零售商普遍存在一个问题，那就是大部分大卖场依旧是靠大品牌商带动销售[23]。

以休闲食品品类为例，调查发现休闲食品中玛氏、百事、旺旺、亿滋、雀巢五大头部品牌SKU数占比及销售占比普遍达到20%以上，远高于他们在休闲食品市场所占的市场份额[23]。

也就是说，当中产们因为山姆上架了好丽友而纷纷破防退会时，支撑永辉销量的正是这些“好丽友”们。这样的永辉几乎不可能能赢得中产们的心。

超市眼花缭乱的同类商品总是让人陷入选择困难，而山姆的“买手店”属性提供的隐性便利正是能先替消费者挑选商品 / 图虫创意

目前来看，无论是向前一步学山姆走高端品质路线，还是后退一步学胖东来走本土服务路线，永辉都还差得很远。

虽然在传统大卖场超市式微的当下，永辉“屡败屡战”式的求新求变似乎已经是它能做出的最大努力，频频蹭山姆和胖东来的热度也能理解为它的积极自救，但最大的问题在于，永辉在消费者心中是没有形象的。

无论是胖东来还是山姆，在消费者心中是有一个非常明确且吸引人的形象——胖东来的本土化、体贴服务，山姆的标准化、优质选品，这也就是所谓的“品牌心智”。这种有点玄学的东西，永辉再怎么蹭好像也没蹭到。

胖东来有它的许昌，山姆有它的中产，永辉现在有的，只有和它的未来一样模糊的一团迷雾。

内容编辑 / 碳酸战士

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审核编辑 / 阿欢 月迷風影

[1] 中国连锁经营协会.（2024）.关于公布“2023年中国超市Top100”的通知.

[2] 永辉超市股份有限公司.（2026）.永辉超市股份有限公司 2025 年年度业绩预亏公告.

[3] 永辉超市股份有限公司.（2025）.永辉超市股份有限公司 2024年年度报告.

[4] Walmart International.（2026-3-25）.Walmart in China.

[5] 永辉超市股份有限公司.（2022）.永辉超市股份有限公司 2021年年度报告.

[6] 永辉超市股份有限公司.（2021）.永辉超市股份有限公司 2020年年度报告.

[7] 永辉超市股份有限公司.（2023）.永辉超市股份有限公司 2022年年度报告.

[8] 永辉超市股份有限公司.（2024）.永辉超市股份有限公司 2023年年度报告.

[9] 永辉超市股份有限公司.（2026）.关于永辉超市股份有限公司申请向特定对象发行股票的审核问询函的回复.

[10] 中国连锁经营协会.（2025）.2024年中国超市Top100.

[11] 刘杨.(2023).觉醒胖东来.中国广播影视出版社.

[12] 永辉超市.（2004-12-01）.人物纪实：福建永辉集团董事长张轩松.

[13] 朱邦耀,宋玉祥 & 李国柱.(2016).中国本土零售连锁超市空间扩张特征与格局研究——以永辉超市为例.人文地理,31(04),80-86+152.

[14] 王慧中.(2014).胖东来，你要怎么学.龙门书局.

[15] 北京日报.(2010-11-26).永辉超市昨起上市招股.

[16] 永辉超市股份有限公司.（2016）.永辉超市股份有限公司 2015年年度报告.

[17] Bain & Company.（2019）. The Future of Retail: Winning Models for a New Era.

[18] 许荣聪 & 邹恒超.(2017).京东叫板,雷军称赞,胖东来为何偏安许昌一隅却成为大佬关注焦点.时代经贸,(35),20-25.

[19] 香帅.(2025).钱从哪里来6 叙事之年.新星出版社.

[20] Walmart.（2026）.Annual Report 2025.

[21] Walmart.（2026）.Walmart Releases Q4 FY26 Earnings.

[22] 每日经济新闻.（2023-09-18）.永辉超市：门店SKU数为8000支-9000支.

[23] 中国连锁经营协会.（2022）.区域零售企业的未来：打造中国“人本主义零售”.