春糖对话⑥ | 娃哈哈20年老兵自创品牌年营收2亿，却说“创品牌”比考清北还难？

本文为食品内参原创

作者丨焦逸梦编审丨橘子‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

结束了在娃哈哈20年的职业生涯后，他走上了自创品牌的路。耗时5年，他和团队实现了“活下来”，如今要进入第二个阶段了；这期间，他也完成了从职业经理人到创业者的身份蜕变，也更加深刻地领悟了“做品牌是一个长期的过程”。春糖期间，我们来聊聊真植创始人马超的故事。

破局

马超的职业生涯始于娃哈哈，200个人面试，他是最终入选的25人之一。

彼时，他还拿到了中国黄页（后来的阿里巴巴）的offer，但考虑到薪资选择了娃哈哈，马超笑称，选择大于努力，如果去了阿里，有可能是十八罗汉之一。

进入娃哈哈后，三个月内他从铺货员提为主管，再用三个月做到城市经理。秘诀是：“跑到最后一刻，跑到门店关门为止。”5年后，公司要提拔他去做北京分公司总经理，但因孩子太小放弃了，那时，他已拿到百万年薪。

在娃哈哈的20年里，他历任杭州城市经理、上海分公司总经理、福建市场负责人，足迹遍布全国。离开娃哈哈后，做了一年多贸易代理，发现好品牌、好区域早被老经销商占尽，于是萌生了自创品牌的想法。

2020年，马超创立了海南真植食品集团（以下简称真植），专注果蔬饮料全产业链融合发展，集科研、种植、生产、销售于一体，形成了“真植”主品牌，清天然、头等椰双子品牌的品牌矩阵。

回顾创业过程，选什么渠道？马超没有利用娃哈哈原有的渠道，而是主攻餐饮渠道。他在娃哈哈时就负责过全国特通渠道，对餐饮并不陌生。真植的餐饮渠道开拓策略非常清晰，找啤酒、白酒的经销商。“他们本身就和餐饮店有合作。只需要在现有客情里多加一个产品。关键在于，开发的产品要适合这些经销商销售，也要满足消费者。”

做什么？大品牌已经将主流赛道瓜分殆尽。“碳酸饮料被两乐垄断，凉茶被加多宝、王老吉垄断，酸奶被光明、伊利垄断，水被农夫山泉、娃哈哈垄断。你能挤进去的赛道，实际上就是果汁。”马超表示。

从赛道来看，果汁赛道对新品牌友好，行业更新快，一个产品从上市到高峰期也就3-5年，这种“短周期”特性，给了中小品牌机会。从卖点来看，大公司主要做10%以内的调配型果汁，真植就做高浓度果汁，100%果汁产品主推1L大容量规格，凭借供应链优势做到同等品质价格更优，顺应当下消费趋势。

从具体品类来看，真植的策略是不做橙汁这种大单品，因为在主流品类的成本中，新品牌的供应链优势和原料优势都不大，马超选择切入双柚汁、杨梅汁、砂糖橘汁等小众果汁品类，扎进了果汁行业。

创业前两年真植走的是代加工模式，但发现不可控、花了品质的钱效果却不佳。于是开始自建工厂，目前已布局海南、山东、杭州千岛湖三个生产基地，因为海南的椰子、山东的果树在全国都比较有成本优势，千岛湖则主要依靠水源优势。同时自建果园，建样板田，扶持农户按日韩出口标准种植。

就这样，真植靠着做小众高浓度果汁，高毛利的餐饮渠道，自有果园和自有工厂的成本优势，在果汁行业活了下来。

转型

高峰时，餐饮渠道占到了真植总营收的80%。但2024-2025年，真植赖以生存的餐饮行业受到了冲击。

“老客户普遍在负增长，我们必须寻求新的渠道和新的客户。”马超说。

真植开始转型。

首先是调定价，团队反思其定价策略偏“高举高打”，2025年增加流通渠道后，就要充分释放供应链优势。

真植给经销商的毛利，一般会比同行高5个点左右。马超深知新品牌没有品牌溢价，成本优势要转化为渠道推力。“做品牌和养孩子一样，可能一直都是投入。我不需要在这个阶段赚钱，但得有赚钱的能力，赚来的钱会“返”给经销商和消费者，因为我还有其他投资收入，不靠公司养活。”

调完定价也要调产品，主要是做产品创新和包装创新。

比如，真植的杨梅汁和砂糖橘都是原创产品，拥有定价权，销路也不错。接下来真植还会研发苦瓜汁、冬瓜汁、发酵芹菜汁等更清洁、更健康的方向，能同时在餐饮渠道和流通渠道销售，前者用玻璃瓶，后者用PET包装，分渠道制定销售策略。

去年10月，真植推出了水蜜桃、葡萄汁和苹果汁，产品本身并未发生太大变化，但通过包装创新，也有了更好的动销。

为了创新，真植不仅有自己的研发团队，还有外部研发团队，形成赛马机制，“不能封闭、封闭就完了。”每个新品要打磨半年，基本一年至少有5个新品，通过快速试错选出今年的种子选手，并重点投入。

调整后，真植2026年业绩就步入了高速增长通道。目前，餐饮渠道的占比从80%降至50%，流通渠道大幅增长，包括商超、连锁便利店、零食系统；线上京东、天猫、抖音官方旗舰店也已自营。并且开始布局一些空白渠道，比如，小象超市、淘宝闪购、即时零售等。

“渠道就是一个通道。社会发生变化，年轻人更喜欢网购了，我们就要拥抱新零售，拥抱新渠道。”

复盘

真植的启动资金来自几位股东在娃哈哈积累的积蓄，没有引入风投。核心团队同样来自娃哈哈——厂长和研发部门的一半员工都是做实体的。

“亏的都是自己的钱，教训更深刻，比拿风投成长得更快。你拿风投的资金，无非用了10%的精力，心痛程度远远不如我们是大股东的心态。”

马超坦言，在娃哈哈的时候，他觉得自己已经把公司当成自己的了。但自己做老板之后才发现，当年的想法只停留在口头上。“你做销售，可能只需要解决20%的事情。但做老板，要解决100%的事情。”

在他看来，以前在公司销售时，觉得自己在几万人的销售队伍里竞争、能排前几名。在市场上做品牌后，要和几百万、几千万名的销售或老板去竞争。做职业经理人时，你40岁只需要和35岁、45岁的人竞争，竞争较窄。但做品牌，你可能要和25岁到75岁的人同场竞技，竞争跨度长达50年，“难度远超考上清华北大”。

“每个品牌都想把这个事情做好，但你能否坚持到最后？”马超说，创业路上也吃了很多苦。开发了上百万的模具，最终真正能用的只有10只或三五只，研发上不够较真，导致上千万的损失。“失败只需要一点，成功需要面面俱到。”

有一次，真植一次性生产了20万箱产品，因配方细节没做好，600多万直接损耗。加上同期扩张，他和另一个股东共亏损2000多万。“品牌刚起来的时候调子高了。现在我非常重视研发，任何产品都需要反复实验。”

5000台冰箱的投入也是教训。“我们希望冰箱里至少60%是我们的产品，但现在只有20%，投入至少2/3是亏的。”

回首过去5年，马超认为前5年真植主要从事流量品业务，而第二个5年的目标是创新品。“只有解决生存问题，才能解决发展问题。”做品牌需要时间沉淀，“农夫山泉用了30年，甚至需要一代人的传承，做品牌是一个长期的过程。”