去年净利下跌14%，客流少了3000万，海底捞等待石榴成熟

文 | 职业餐饮网 肖德睿

餐饮行业持续承压，海底捞也无法独善其身。

3月24日晚间，海底捞公布了全年业绩。营收增长，利润承压，翻台率下滑，一年少接待了3000万人次。业绩发布次日，海底捞大跌11.07%。

曾经那个标准化、可复制、无限扩张的故事，在竞争格局生变之后，早就讲完了。

如今海底捞的叙事，主线已经更加清晰：稳住主品牌，孵化新品牌，用技术打通中台。

就在业绩发布前两个多月，创始人张勇重新出任CEO。距上一次卸任，不过三年。官方给出的理由是"凝聚共识、明确方向、加速升级"。

海底捞已经火力全开，但锅底要沸腾，还需要时间。

困局

净利下滑14%

全年少了3000万人次

2025年，海底捞实现营收432.25亿元，同比增长1.1%；核心经营利润54.03亿元，同比下降13.3%；净利润40.42亿元，同比下降14.0%。

增收，不增利。海底捞在公告里直接给出了答案：翻台率下降，加上产品与场景创新带来的调整成本。

翻台率，是火锅行业最直白的经营体温计。2025年自营餐厅整体翻台率3.9次/天，2024年是4.1次——数字在下滑，但尚在健康区间。

翻台率的走低，也直接拖累同店销售额同比减少约6.2%。

不过值得注意的是，人均消费却基本持平，2025年为97.7元，2024年是97.5元。

这组数据背后有一个清晰的信号——海底捞没有选择以价换量，守住了自己的价格带。消费者也没有减少每顿花的钱，只是去得少了一些。

少了多少？全年接待顾客约3.84亿人次，较2024年的4.15亿人次减少约3000万。但换个角度看，近4亿人次的消费触达，依然是整个餐饮行业的顶级体量。

客流承压，海底捞没有选择收缩。而是把压力转化成动力——在产品和场景上持续创新，重新寻找与消费者之间更丰富的连接方式。

增量

铺设1200个外卖网点

外卖营收增长119%

火锅，一个月去一两次。下饭菜，可以每天点。外卖，是海底捞把自己从低频变成高频的一次尝试。从"仪式感消费"延伸进"日常餐桌"。

外卖业务收入26.58亿元，同比增长111.9%。从收入结构看，外卖占比已从2024年的2.9%跃升至2025年的6.1%，一年时间，翻了一倍不止。

这一年，外卖赛道并不平静，这是一场平台之间的消耗战，但对于头部品牌来说，却是一次难得的流量红利窗口。

海底捞抓住了这个窗口。从四个方向系统性布局：拓品类、拓门店、拓时段、拓渠道，全国外卖网点超1200个，同步接入主流平台。

从结构来看，外卖订单在用餐时段及客群分布上与堂食形成区隔，对整体收入形成补充。

"下饭菜"和"拌饭"是2025年外卖增长最快的两条产品线，直接承接门店核心食材——肥牛、虾滑、滑牛肉，在外卖场景中，重新组合成更适合一人食场景。

在外卖补贴退潮后，海底捞外卖业务依然保持着快速增长，有研报表示，海底捞2025年至今外卖业务增速保持25年同期增速水平，公司预计全年亦有望保持类似增速。

改造

200家主题门店

区域特色上新超100种

标准化曾经是海底捞最大的护城河，如今也成了它必须主动打破的东西。市场饱和、消费分层，统一的面孔开始让消费者感到疲劳。

海底捞的应对，是构建"不一样的海底捞"。

门店端，推行"一店一策"——针对不同商圈和客群，打造差异化的门店模型：鲜切店、夜宵店、亲子店、宠物友好店。

截至2025年末，累计完成特色主题门店改造超200家。鲜切店与夜宵店已完成全国重点城市布局，亲子、宠物、社区门店也在有序落地。

逻辑很直接：让不同的人，在不同的时间，都能找到走进海底捞的理由。

产品端同步跟上：荤菜"鲜切"系列全面上线，覆盖海鲜、牛肉、鸡肉、猪肉全品类。

部分产品决策权下放至大区，截至年末区域特色产品已累计超100种，涵盖锅底、菜品、小料、甜品，全品类都有。

扩张节奏上，海底捞依然保持审慎。截至2025年底，门店总数1383家（含1304家自营、79家加盟）。

全年新开直营店79家、加盟店21家，同时关停或搬迁85家表现未达预期的门店。

79家加盟门店主要布局在低线城市及新进入区域，目前大部分已实现盈利。

起势

20个子品牌，207家门店

海鲜大排档有望三年开出500家

2025年，另一个值得标注的时间节点是：红石榴计划正式从内部孵化阶段，进入市场扩张阶段。

这项计划的野心，是让海底捞不再只是一个品牌，而是一个餐饮集团。

截至2025年末，旗下已运营20个子品牌、207家门店，覆盖海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅、中式快餐等多个细分赛道。

数字上，这条新曲线已经开始发力：其他餐厅经营收入15.21亿元，同比增长214.6%，占总营收比例从上年的1.1%跃升至3.5%。

孵化机制上，红石榴计划拆成两套体系并行，“掌勺人”体系聚焦员工自主创业，“百姓餐厅”体体系则偏向总部主导策划与推动的项目孵化。

部分项目展现出极强的爆发力。焰请烤肉是代表之一，目前已经有80家门店。收购的自助小火锅品牌“举高高”，一年时间门店数已经突破50家。

在业绩会上，管理层还分享了大排档和寿司的子品牌的进展。

海底捞海鲜大排档，目前开业8家，南宁和广州店翻台率分别稳定在6和5.5以上。管理层认为该模型未来三年有潜力达到500家规模。

寿司项目虽处于起步阶段，但单店翻台率已突破6次。依托现有供应链优势，寿司业务有望在两年内开出100家。

节奏上，新品牌拓展以单店模型验证为前提——先跑通盈利能力，再规模复制。

铸基

强中台成型

AI起飞前的数字化地基

当然多品牌并行，是战略；能不能真正跑起来，靠的是组织和技术。

2025年，海底捞完成了一次组织架构的深度重组，确立了"前台、中台、后台"三层协同体系。

前台聚焦市场攻坚与品牌孵化，赋予前线更高的决策自主权，让新兴品牌在细分赛道快速迭代；后台深耕海底捞品牌基本盘，守住服务品质与品牌文化的底线；中台居中调度，整合跨品牌资源，让规模效应和运营经验可以被复制。

这套架构的核心，是"强中台"。主要做三件事：

第一，经验标准化与AI赋能。 把海底捞三十多年积累的运营经验、服务标准和产品逻辑进行数字化建模，再通过AI算法调用落地。目前已初步实现自动排班、智能化要货和精准库存管理。

第二，全链路赋能体系。 海底捞建立了从选址洞察、精准营销到供应链协同的全生命周期支持体系。对于红石榴计划下的新品牌而言，这意味着不需要从零搭建基础能力，冷启动的门槛和成本大幅降低。

第三，管理模式变革。 集成化数据看板让管理层得以实时洞察消费者行为偏好与市场趋势，用量化分析和预测模型，替代过去靠直觉和经验拍板的部分。从"经验依赖"向"数据决策"迁移。

本质上，中台做的一件事是：把海底捞三十多年沉淀的运营资产，转化成可以被算法调用的数字能力。

在借助AI起飞前，先把数字化地基打好。

职业餐饮网小结：

2025年的海底捞，是一家正在主动蜕变的公司。

翻台率下行、利润承压，阵痛是真实的。但与此同时，它在场景创新、产品差异化、外卖扩张、多品牌布局、组织架构重组上，完成了一次扎实的结构性调整。

三条主线已经清晰：稳固主品牌、孵化红石榴、打通智能中台。

海底捞不缺方向，不缺资源，接下来，只需要让时间说话。

主编丨陈青 统筹 | 杨阳