从50亿到1.7万亿：王健林和万达的"过山车"往事

2013年，王健林以1350亿人民币的身家登上中国首富的位置。那一年，万达在全国有超过100座万达广场，每一座都是一个城市的商业中心。你走进任何一个城市，问出租车司机哪里最热闹，他基本都会说万达。王健林在接受采访时，说了一句后来被反复引用的话：先定一个能实现的小目标，比方说我先挣它一个亿。全国人民都觉得，这个人确实厉害。

但就在说这句话的四年之后，2017年，王健林开始变卖资产，酒店、文旅项目、海外资产，能换成钱的几乎全部出售。那一年他卖掉的资产超过600亿人民币。外界看着都说，这是王健林跌落神坛的开始，但很少有人说清楚，他是怎么一步步起来的，又是怎么走到这一步的。

我是徐庆洲，一个专门研究商业故事的人。咱们接着说王健林这个人，要搞清楚他，得先搞清楚他的出身。他是军人出身，1970年代入伍，在部队待了十几年，后来转业到大连市西岗区政府做公务员。

1988年，大连开始推进国企改革，政府名下有一家濒临倒闭的住宅开发公司，就是个烂摊子，没人愿意接。王健林接了，注册资本100万还是借来的，这家公司就是万达的前身。

他后来说，自己从部队带来了两样东西，一是说到做到，二是执行力。这两样东西在1990年代的中国地产市场，是最值钱的。那个年代做地产有多好做？

1988年之前，中国没有商品房，住房全靠单位分配。1998年政府推行住房商品化改革，单位不再分房，老百姓要自己买房了。这一道口子一开，全国的住宅需求在一夜之间被释放出来。城市里每一块地都是钱，每盖一栋楼都不愁卖。

万达赶上了这趟时代快车，从大连到广州，从广州到成都、南京，万达成了全国第一家跨区域发展的房地产企业。但王健林这时就在思考一个问题：光卖住宅是一次性生意，盖完卖掉，这块地的价值就结束了，下一块地还要去争抢，怎么才能拥有稳定、长期的现金流？

于是在2000年，万达做出一个决定，进军商业地产。什么是商业地产？就是不只盖住宅，而是打造大型购物中心，再把里面的铺位出租给商家，靠租金持续盈利。住宅卖完，钱就一次性结清了；而购物中心只要有商家入驻，每个月都能产生租金，这才是他想要的长期现金流。

长春第一座万达广场开业，这套模式后来被复制了几百遍：一块核心地段的土地，周边配套住宅、酒店、写字楼，中间是购物中心。购物中心带来人流，人流再带动周边住宅价格上涨，然后用卖出住宅的资金，去拿下一块地。王健林自己说这叫空手道，一分钱不出就能挣钱。

具体操作是这样的：先拿地，因为万达广场能带动地方就业和税收，政府愿意给出优惠条件；然后拿着土地去银行贷款，用贷款建设广场；在广场建成之前，旁边的住宅就已经开始预售，预售款回笼后偿还银行贷款；最后广场正式开业，租金持续流入。这套模式在2000年代畅通无阻，2010年代更是越跑越快。

万达广场从第一代、第二代到第三代不断迭代，从单体建筑升级为城市综合体，规模越做越大，扩张速度越来越快。2013年，万达在全国超过100个城市布局项目，总资产将近6000亿，王健林成为中国首富。

站在首富的位置上，王健林开始觉得，万达不该只是一家地产公司，随后便开启大规模收购。2012年，花26亿美元买下美国AMC院线，美国最大的电影院线就此归入万达旗下。2015年，以35亿美元买下好莱坞传奇影业；2016年，又收购英国圣汐游艇公司、欧洲地标酒店、澳大利亚地产项目、西班牙足球俱乐部股权，能买的几乎全部买入。

王健林说，他要把中国文化输出到全球。在外人看来，这是中国民企走向世界的标杆，媒体报道里，他是最有魄力的企业家，是中国商界的标志性人物。

可到了2017年，相关政策出台，监管部门开始限制企业非理性海外并购，点名了一批大举借债、高杠杆出海的企业，万达就在名单之中。银行贷款收紧，再融资难度加大。万达模式的底层逻辑就是高杠杆，拿地、建广场、收购AMC、传奇影业，全都依靠贷款，每一笔资金都是借来的。只要能持续借到钱，这台商业机器就能一直运转；一旦借不到钱，机器立刻停摆。

2017年下半年，王健林开始出售资产，先是将国内的酒店和文旅项目打包卖给融创和富力，总价631亿。这笔交易被外界解读为低价甩卖。那段时间王健林接受采访，明显少了往日的意气风发。有记者问他如何看待此次出售，他表示这是主动去杠杆，属于战略调整。言辞之间，和当年说出“先挣一个亿”的他，气质已然不同。

但故事并没有就此结束，而是继续发展。2021年起，中国房地产行业整体进入下行周期，恒大、碧桂园接连出现危机，整个行业融资环境持续收紧。万达的处境也并未好转，商业广场虽有租金收入，但债务压力依然存在，资产转型尚未完成，重资产包袱也没能彻底卸下。

2025年，万达商管的上市计划一拖再拖，部分债务出现兑付压力，外界开始讨论这家企业还能否支撑下去。此时的王健林已经71岁。1988年，他借来100万，接手一个烂摊子，凭借军人般的执行力，在最好的时代打造出一个商业帝国。

他踩准了1990年代住宅市场的风口，抓住了2000年代商业地产的红利，在2010年代试图踏上全球化浪潮，却被时代挡了回来。有人说王健林的问题在于太贪心，扩张速度太快；也有人说他遭遇了政策与行业周期的双重压力，换谁都难以应对。

这两种说法或许都有道理，但又都不够完整。更准确的理解或许是：他用三十年时间，把一套在特定时代与环境下极度高效的模式，推到了所能达到的极限。之后，那个时代落幕，模式不再适配，而他已经在惯性中跑得太远，很难及时停下。

“万达广场就是城市中心”，这句广告语他说了很多年。在中国城市化速度最快的二十年里，这句话是现实。可当城市化进程放缓，消费习惯发生改变，购物中心不再是年轻人的唯一选择，线上消费不断分流线下人流，城市中心的商业逻辑也在慢慢动摇。这不是王健林一个人的困境，而是一个时代落幕的方式。