糖酒会还值得去吗？头部名酒、新酒饮品牌、区域龙头，已经给了经销商三种答案

作为中国酒类行业历史最悠久、规模最大的专业展会，糖酒会始终是观察行业变迁的最佳窗口。

在厂商关系这一维度，糖酒会的价值演变尤为清晰——

上世纪80年代到90年代，糖酒会的核心价值是 “信息撮合”与“交易履约”。在信息闭塞、流通不畅的年代，它为企业和经销商提供了集中见面的物理空间，解决了“找得到”和“信得过”的问题。那个年代，谁能在糖酒会上成功招商，谁就能打开全国市场。

进入21世纪，糖酒会的功能升级为 “资源配置”与“关系管理” 。专业化分区、规模化效应，让企业能够高效构建覆盖全国的经销商网络；而经销商大会的普及，则让厂商关系从“一次性交易”走向“战略性绑定”。糖酒会成为企业全国化扩张的“战略指挥部”和稳固核心商圈的“年度团建场”。

然而近几年，糖酒会不再是一个大一统的招商平台，而是裂变为多元化的品牌秀场和生态构建场。

这种变化的本质，是厂商关系正在经历一场深刻的重构。当行业从“增量共荣”进入“存量分化”，当渠道权力从品牌端向用户端转移，当经销商的核心价值从“资金垫付”转向“场景运营”，企业和经销商之间需要建立一种全新的连接方式。

头部名酒、新酒饮品牌、区域龙头，三类不同资源禀赋的酒企，正在给出三种差异化的答案。本文以2026年春糖为观察窗口，通过横向对比三类企业的生态协同样本，剖析厂商关系变革的内在逻辑与行业分化趋势。

一、头部名酒：从招商到C端运营，厂商关系重塑

2026年春糖，茅台、五粮液、泸州老窖的缺席引发行业热议。但这不是简单的“行业遇冷”的信号，背后是战略重心的转移。

头部酒企缺席糖酒会的酒店展，是因为它们早已完成全国渠道布局，如今的核心命题是连接消费者、稳定价盘、消化库存，而非寻找新经销商。

这一判断在头部酒企的动作中得到印证。

茅台正在深化“自营+经销+代售+寄售”四轮驱动销售渠道体系，i茅台成为其市场化转型的重要载体。五粮液则撤销品牌事务部，划入销售公司，建立“总部—区域中心—终端”垂直管控体系，并推出29度产品——这款产品不进传统终端店，只在电商和私域渠道销售。上线4个月，销售额破亿元，并带来近40%的女性用户。

泸州老窖的路径更加清晰。连续第三年在春糖期间举办“窖主节”，涵盖饮酒、潮玩互动、非遗体验，直接面向C端消费者。泸州老窖不是不参展，而是换了参展方式——从“在酒店展等经销商”变成了“在城市节庆里等消费者”。

从博弈到协同面对用户，这些动作背后，是厂商关系的根本性重塑。

过去，头部酒企与经销商的关系本质上是博弈——酒厂压货，经销商承受。如今，头部酒企开始主动调整角色定位，从强势主导者转向共担风险、共享收益的支撑者。2025年末至2026年初，茅台取消非标产品分销，减轻经销商非计划性库存与资金压力；五粮液明确提出“狠下功夫增加渠道利润”，实施灵活激励政策；习酒则承诺“绝不抛弃、绝不放弃任何一位与习酒同向同行的经销商”。

对于经销商而言，这意味着角色的升级，从“资金垫付+仓储配送”向“终端运营+本地服务”转型。头部酒企不再仅仅把经销商当作出货通道，而是要求其具备终端运营能力，共同完成C端触达。

二、新酒饮品牌：构建“厂-商-店”价值共生体

如果说头部名酒在做“减法”（优化渠道），那么以梅见青梅酒为代表的新酒饮品牌则在探索一种全新的“厂-商-店”价值共生体。

要理解梅见青梅酒的破局，首先要理解经销商面临的困境。

一是利润之困。超半数经销商面临利润下滑，多层分销模式在信息透明、电商直营与品牌控价的冲击下，价差空间被压缩殆尽。

二是资金之困。行业平均存货周转天数高达900天，应收账款周期拉长至90天以上，现金流持续失血。

三是能力之困。面对即时零售、社区团购、内容电商等新渠道，多数传统经销商既缺乏数字工具应用能力，也无用户运营思维。

梅见青梅酒实践的核心，在于对经销商与零售商角色的价值重估。它将经销商定位为市场开拓的共建者，通过系统性支持，助力经销商从“商品搬运者”转型为“用户与场景的运营者”。

具体而言，其价值锚点体现在三个层面：

一是降低新渠道门槛，提供成熟场景解决方案。在即时零售渠道，梅见青梅酒针对夜宵、聚会等场景推出“夜宵搭子”等定制套餐，配套线上曝光素材与线下快闪方案，帮助经销商快速切入美团、京东到家等平台。

二是库存动销赋能，推动“以销定采”。基于门店消费数据，梅见在永辉系统推出“冰梅见套餐”等场景货架，配合主题促销，使参与门店产品周转率提升40%以上，滞销风险显著降低。

三是输出运营方法论，实现从卖货到运营的转型。梅见为青梅酒经销商提供“场景洞察-内容生成-用户激活”三板斧。以杭州市场为例，其协助经销商开展“艺术餐厅轻商务品鉴会”，通过氛围营造、文化植入与UGC引导，帮助经销商建立高端餐饮场景运营能力，该渠道销量年增长200%以上。

这种厂-商-店关系的本质，是从“以货为中心”的推式分销，转向“以用户场景为中心”的生态化共建。利润来源从商品价差转向服务与运营的价值回报，品牌不再是“上游供应商”，而是“系统支持平台”。

三、区域龙头：产区依托，构建政企商协同生态

在头部名酒“做减法”、新酒饮品牌“做加法”的同时，以舍得、古井贡酒为代表的区域龙头，正在探索第三条路——依托产区，构建政企商协同的产业生态。

2026年春糖，舍得酒业第五届老酒节如期举行。与传统的招商会不同，舍得将春酿封藏大典、老酒嘉年华、“自在之夜”融为一体，打造“可看、可玩、可品、可感”的全维度体验。

“舍得致力于让中国白酒千年文化的‘老根脉’长出时代表达的‘新枝芽’，推动企业从‘优质产品提供者’向‘美好生活方式倡导者’转变。”舍得酒业董事长蒲吉洲的表述，道出了区域龙头的战略定位。

古井贡酒则采取了双线并进的策略：一方面仍在大成宾馆设立展位，但单设年份原浆“轻度”系列展区，实现精准对接；另一方面通过产区协同，强化区域壁垒。

邛崃产区的发展思路更具典型意义。在2026年春糖期间，邛崃举办酒类产业高质量发展大会，提出“优质白酒+国际烈酒+低度潮饮”全品类覆盖的产业生态，以“中国酒业硅谷”为定位。邛崃市委书记、市长亲自站台，发布“全球美酒产业合作倡议”，将产区发展上升到城市战略层面。

这一模式的精髓在于“三方协同”：政府提供政策支持、园区建设、城市品牌背书；产区/品牌整合供应链、创新研发产品、输出品牌。

经销商不再是孤立的“卖货者”，而是产区的“合伙人”。这种绑定方式，超越了单一品牌的代理关系，融入了产区的整体势能与政府的政策支持。

对于区域龙头而言，糖酒会的功能已经从“交易场”升级为“生态构建场”。政企商共同发布战略、凝聚共识、强化绑定，成为区域龙头在行业分化中构筑壁垒的核心手段。

结语

透过三类企业的实践，我们可以得出一个核心结论：厂商关系的本质正在从“交易博弈”走向“价值共生”。

过去，厂商关系是线性的、博弈的——品牌压货，经销商承受，利润来自价差。如今，这种模式正在被解构。三种模式殊途同归：经销商的生存逻辑已经从“占有资源”（资金、库存）转向“创造价值”（服务、运营）。

正如中国酒类流通协会会长秦书尧所判断的：“酒业的‘第三次浪潮’是一次历史性变革，在这次浪潮中，消费者是主动轮，酒企和渠道是从动轮。以消费者为绝对核心，这正是新酒饮崛起的重要背景。