江苏
2020年，苏宁位列中国民营企业第二名，营收超6600亿，而现在负债2387亿，而创始人张近东先生，个人财产无限连带责任，全部身家用来还债，留给自己的，只有68平米的一处老房子。
今天，只要打开手机，刷到的都是对苏宁对张近东总的唏嘘和惋惜，确实苏宁从零售帝国到债务缠身，张近东和张康阳父子俩，他们走过的路，值得我们每一个创业者思考。
我基于我创业的理解和对苏宁的合作接触，整理了五个我们必须警惕的启示。
第一点，商业的底层逻辑永远是契约，而不是江湖义气。
很多老板在创业初期靠兄弟情义打天下，但企业做大后，如果交情大过交易，面子大过底子，迟早会被反噬。
最典型的例子，就是苏宁对恒大的 200 亿战投。
当年张近东和许家印喝了一杯交杯酒，200 亿真金白银就砸了进去。
按照对赌协议，恒大如果没能如期上市，苏宁完全可以要求拿回本息，保全自己的现金流。结果呢？恒大危机爆发时，张近东为了“帮兄弟一把”，大笔一挥，签了补充协议，债权直接变股权。
这 200 亿本可以要回来的救命钱，随着恒大暴雷灰飞烟灭，直接成了压垮苏宁资金链的最重一块石头。
第二点，千万要警惕“无所不能”的幻觉，敬畏你的能力边界。
很多创始人在风口上飞起来后，错把时代的红利当成了自己无所不能的实力。在苏宁主业面临京东、阿里疯狂围剿的时候，张近东没有死磕零售壁垒，反而开启了疯狂的“买买买”模式。
高溢价买 PPTV、买天天快递、买万达百货、接盘家乐福中国。
结果呢？苏宁根本没有足够的精细化运营能力去消化这些庞然大物。多元化如果没有主营业务的强劲输血，那就是在加速失血。记住：买得来资产，买不来核心竞争力。
我始终认为你的资源要70%甚至80%牢牢锁在主业上。
第三点，杠杆是把双刃剑，顺境时是加速器，逆境时就是催命符。
永远不要用短期的负债，去赌长期的、不可控的收益。这一点，张近东的儿子张康阳体会最深。小张总带领国际米兰拿了意甲冠军，赢得了球迷的尊重，确实风光。但这背后的钱哪来的？借的。
他向美国橡树资本借了一笔年利率高达 12% 的贷款，用国米股权做抵押。最后贷款到期，近 4 亿欧元的本息还不上了。冷酷的资本规则不讲任何情面，直接强制接管。
父子俩的行事风格一脉相承，都过度自信于未来的融资能力，最终在残酷的现实面前，痛失心爱资产。
现金流是企业的生死线，永远给公司留足至少18个月的安全现金。
第四点，现代企业治理，个人意志绝不能凌驾于系统之上。
一家千亿级企业的生死存亡，如果仅仅取决于老板的某一个喜好、某一次饭局，这就是企业治理最大的失败。无论是 200 亿投恒大，还是频频高价收购，我们很少看到苏宁内部有强大的“刹车机制”能制止这些高风险决策。
张近东的“大哥”权威，让整个公司变成了执行他个人意志的机器。当大哥的判断出现致命失误时，整艘航母只能跟着沉没。
你赢过时代，不代表你能驾驭时代；过去的成功，往往是未来的陷阱。
管理者必须终身学习，尤其是AI时代，更要保持空杯心态，敢于否定自己。
第五点，一定要有止损红线——沉没成本不是成本，当断则断！
张近东的一生，是“硬扛”的一生。
恒大暴雷，他不止损；多元化巨亏，他不收缩；债务压顶，他不切割资产。他想赢回一切，想守住一切。
但最后呢？人财两空。商业世界，“输得体面”不如“活得长久”；止损，是非常高级的战略和勇气。
每个项目、每个业务，都必须设定一个“死亡线”。
触发红线，立刻砍断，别用英雄主义绑架公司。
最后，我们做一个总结，性格+战略+治理+现金流，集体共振，造成了苏宁惨败。苏宁的惨烈，不是输给时代，是输给了他们自己。是创始人的重义性格，驱动了义气投资；是重义性格加上成功的幻觉，驱动了无边界扩张；是家族独断的治理模式，放大了这些风险；最后，高杠杆的现金流，引爆了这一切。
但我们依然敬畏张近东先生：败了不输风骨、输了不失担当，不跑路、不转移资产，一人扛下所有代价，体面到最后。
活着，比什么都重要，期待张近东总熬过寒冬，东山再起。
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