谭仔的私有化答卷：利润翻倍 布局东南亚

当一家连锁餐饮企业选择从公众市场私有化的时候，外界往往习惯性地将其解读为“败走”或“收缩”。然而，于去年8月完成私有化交易的谭仔国际，用了不到半年时间交出“退市后”的第一业绩大考，给出了与外界传统观念完全不同的一份成绩单。

2026年2月，谭仔国际的母公司、日本东利多集团（Toridoll Holdings Corporation）披露了2026财年前九个月（截至2025年12月31日）业绩。这份财报中，一个细节格外引人注目：集团海外业务板块的经营利润达到39.54亿日元，同比大增104.7%，创下同期历史新高；海外业务收入为761.75亿日元，同比小幅下降约3.0%，但利润端的跃升极其显著。

更重要的是，集团在公告中明确提到，海外业务的增益来自亚洲业务的强劲贡献。而在东利多的海外版图中，谭仔国际正是辨识度最高、也最具“港式连锁模型输出”潜力的核心资产之一。

那么我们不禁要问，私有化之后，谭仔国际做对了什么？

1 门店精细化运营，供应链与菜单结构优化

母公司披露的最新业绩给出了最直接的答案：海外业务利润同比翻倍，“收入略降、利润大增”的组合，在连锁餐饮业通常意味着三件事发生了结构性变化——成本结构得到优化、低效门店被清理、店型菜单运营流程更接近“可复制的最优解”。

此外，在母公司Toridoll业绩报告的经营说明中提到：在海外业务板块中，谭仔品牌进行了更灵活的组合与调整，包括关闭在中国大陆与新加坡等地的亏损门店；并通过原材料与人力等成本控制推动利润改善；同时在东南亚继续推进开店，例如在马来西亚新增门店。

把这些碎片拼起来，可以发现一套“退市后经营再工程”的完整打法。首先是门店精细化运营与降本增效。

连锁餐饮最怕“看起来很忙，算账不挣钱”。私有化后，谭仔在门店管理上推进了更深度的精细化运营，将管理颗粒度从“门店级”下沉到“工时级”。

具体而言，这套精细化运营体系包括几个关键环节：智能排更系统的应用，根据峰谷时段精准配置人力；岗位分工的标准化，确保每个员工在高峰时段都能发挥最大效能；培训体系的强化，缩短新员工上手周期；以及流程执行的纪律化，让每一家门店的操作规范趋于一致。

这些动作短期看不到热闹，但会直接体现在人工成本率与门店利润上。早在私有化之前，谭仔就已经开始探索智能化管理工具。据公司披露，谭仔采用智能排更系统后，餐厅人手成本由25.3%下调至25%，有效控制了人力成本占比。虽然整体人手成本因海外拓展有所上升，但单店人效的提升是实实在在的。

在2025财年业绩中，谭仔国际明确提出将实施严格的成本控制措施，包括简化工作流程以及提高所有业务单位及职能的成本效益。这种从“经验主义”到“数据驱动”的转变，正是利润改善的第一块基石。

餐饮行业的毛利修复从来不只靠涨价，更多靠菜单结构优化、爆品与引流品的合理搭配、食材替换与规格优化、损耗控制以及集中采购议价能力。谭仔的强项本来就在于“可高度定制”的米线产品体系——这天然适合做菜单工程：让高毛利与高周转的组合成为主力，让复杂度与损耗降下来。

菜单工程的本质，是在不牺牲用户体验的前提下，优化产品组合的毛利率结构。具体操作包括：分析各款产品的销售占比与毛利贡献，将高毛利产品置于更显眼的位置；通过食材替换降低核心原料成本，同时保持口感不变；优化套餐搭配，提高客单价；控制SKU数量，减少损耗和备货压力。

母公司在财报中明确点到，通过对原材料等成本控制推动利润改善。这类改善往往不会在营收端立刻体现，但会快速在利润端兑现——这也正是“收入略降、利润翻倍”最典型的来源之一。

值得注意的是，谭仔在成本控制方面并非简单粗暴地“降本”，而是追求“结构性优化”。例如，通过扩大采购规模增强议价能力，通过优化菜单引导顾客选择高毛利产品，通过改进供应链减少中间环节损耗。这些动作的共同特点是：不伤及用户体验，但能有效提升利润空间。

2 关停亏损门店与渠道管理的再平衡

外卖平台在扩张期是加速器，在利润期则可能变成“抽水机”。对连锁餐饮而言，更健康的策略通常是：在保留平台带来的增量同时，逐步提高自有渠道的占比，并通过产品组合、配送半径、活动机制把履约成本与佣金成本控制在可接受范围内。

这类“渠道再平衡”的战略动作，往往伴随着短期订单结构变化，但长期会提升渠道利润质量，这类经营改革在私有化之前难以推动，但是在之后就更容易被坚定执行。

谭仔在外卖业务上有着天然优势。米线的烹饪相较于其他快餐准备时间更快，食物质素稳定，且食物包装和配送时间对品质影响有限，所以米线特别适合外卖自取。在2022财年，谭仔国际的外卖业务收入占比已达48.3%，撑起公司营收的半边天。更重要的是，外卖品类的价格往往较实体餐厅人均消费水平更高，很大程度上能带动整体利润能力上升。

早在私有化前，谭仔就已经开始布局自有渠道。公司计划推出全新的客户管理系统（CRM System），设立会员制度，并推出手机点餐服务配合外卖业务。这一趋势在私有化后有望进一步深化：不是拒绝外送平台，而是让平台回到“增量渠道”的位置，让自有会员与CRM体系成为“利润护城河”。

在公众市场里，关店常常被视为负面信号；但在专业经营者眼中，战略性关停低效门店反而是“经营升级的必经之路”。亏损门店占用的不仅是租金与人工，更会消耗管理注意力，拖累供应链效率，挫伤组织士气。

母公司披露的信息非常直接：谭仔在海外业务中已关闭中国大陆与新加坡等地的亏损门店。事实上，早在2025财年中报中，谭仔国际就表示“为提高营运效率，本集团已策略性地缩减中国内地的分店网络”，报告期内关闭四间表现欠佳的餐厅，并计划继续整合内地餐厅网络规模，以建立可持续的获利业务模式为终极目标。

从数据看，谭仔在内地的扩张确实不及预期——招股书中曾预计截至2024年3月31日在内地门店达约55家，但截至2025年1月31日，实际仅剩18家。2025财年，集团策略性关闭内地及新加坡表现欠佳的分店，这有助于减轻较长远财务负担。放在当前内地与新加坡餐饮市场竞争激烈、成本压力偏高、消费复苏节奏分化的背景下，这类“先止损、再重整”的做法反而是更稳妥、也更常见的经营选择。近年不少餐饮品牌也采取过类似策略：优先关停低效门店、保留核心门店与可复制模型，再等待更合适的扩张窗口。

私有化之后，这种“战略性收缩”不必再顾虑短期市场情绪，可以把该止血的地方迅速止血，把资源集中到真正能复制的高质量门店上。针对内地和新加坡市场，谭仔表示将重新调配资源，借助东利多的国际专业知识提升业务表现。这才是真正的“以退为进”。

3 跃升为多品牌管理平台

除了门店层面的精细化运营谭仔还完成了一项重要的战略动作：全力推动多品牌策略，扩充丸龟制面香港业务。

2024年11月，谭仔国际宣布其附属公司以410万港元收购控股股东东利多在香港的九间餐厅，并整合至谭仔国际的自营餐厅网络之中。 从2025年1月，接手丸龟制面香港业务并将丸龟制面香港餐厅纳入管理网络，到2026年3月，丸龟制面香港的门店数量已迅速从9间扩展至16间，且门店布局更加精细化，迅速覆盖了香港多个人流畅旺的核心地区，例如屯门市广场、沙田新城市广场、红磡黄埔花园、南昌V WALK以及启德体育馆等，为品牌在香港的更快增长奠定了基础。

与此同时，谭仔国际获东利多授权于香港经营「山牛」品牌的日式牛肉饭店。 自首间餐厅于2024年4月开业以来，山牛的顾客反应热烈，至今已扩展至5间分店的规模。

东利多的两大品牌由谭仔落户两大品牌，意义重大，远超“收购”或“授权”本身。

首先，这是谭仔从“品牌运营方”向“多品牌管理平台”跃升的关键一步。 上述成果不但再次肯定谭仔国际识别高潜力餐饮品牌并加以发展的能力，同时亦证明谭仔能够将多年来发展谭仔及三哥所累积的丰富营运经验，应用至其他快速休闲品牌。 早在2023年11月，谭仔就获得了丸龟制面在香港的独家特许经营权，初始期限三年，如今全资接手，并获得另一品牌山牛在香港的经营权，意味着谭仔可以将东利多旗下品牌在香港完全纳入自有管理体系，实现供应链、人才、 运营系统的全面整合。

其次，这笔交易也体现出谭仔与东利多在香港市场资源整合的深化。对东利多而言，由更熟悉本地市场的团队统筹多个品牌的日常运营，有机会提升执行效率与本地化反应速度；对谭仔而言，这不仅带来新增门店规模，更重要的是提供了一个积累多品牌管理经验、验证协同能力的现实场景。至于其能否进一步发展为更成熟的区域运营平台，仍需看后续整合成效与门店表现。

4 战略伙伴合作新模式，扩展东南亚市场

如果说丸龟制面收购是谭仔在香港市场的“深耕”，那么东南亚扩张则是谭仔海外布局的“破局”。

2025年7月，谭仔国际首次进军马来西亚市场，与马来西亚综合企业大资集团建立战略合作伙伴关系，在雪兰莪州的双威金字塔广场开设首家“谭仔香港米线”门店。新店占地约136平方米，最多可容纳57位顾客，采用大胆的红绿配色，配以“辣云”霓虹灯和米线造型的吊灯，并采用开放式厨房设计。

2026年2月，谭仔进一步进军菲律宾市场，与当地知名综合企业Suyen Corporation达成特许经营安排，在马尼拉大都会塔吉格市开设首间“谭仔香港米线”门店。新店选址于商业大楼BGC Corporate Tower Two，坐落于繁华的核心商业区，毗邻菲律宾证券交易所、多家酒店及购物中心，人流畅旺。

菲律宾新店除了供应招牌汤底和小食外，还增设了多款精心设计的饭类选择，同时引入以“麻辣烫”为灵感的自选配搭模式。顾客可于特设的食材柜亲自挑选多款新鲜配料及面底，每碗米线根据顾客喜好配上原创汤底及“谭仔十级辣度”，即点即煮。新店还设有开放式厨房，让顾客亲眼见证每碗米线即点即制的全过程。

截至目前，谭仔国际的业务已遍布香港、中国内地、新加坡、日本、澳洲、马来西亚及菲律宾，餐厅总数逾250间。除自营店外，集团亦引入了合营、特许经营、战略伙伴合作等新模式，以发展海外市场。

结语：私有化之后，才是真正的新起点

谭仔这次从港股退市，真正值得称赞的，并不是“交易完成”本身，而是它把退市当成一次经营再出发。

从结果看，这个决定的“正确性”正在被业绩数据逐步验证。需要强调的是，公告中所提及的“海外业务事业利益同比+104.7%、达到39.54亿日元的同期新高”，并非谭仔国际单体利润，而是东利多控股（Toridoll）海外业务板块的表现；但考虑到谭仔国际是其海外业务的重要组成部分，这一改善仍可在一定程度上反映出相关海外经营优化（包括谭仔体系内的调整）正在产生效果，也足以让市场重新理解这桩私有化的本质——它不是撤退，而是把企业带回到更适合深度改革与长期复利的轨道上。

从深水埗小店到上市餐饮集团，谭仔国际用近三十年书写了香港餐饮的一段传奇。这一次公司选择私有化，这不是四年资本市场故事的终点，而是一段新征程的起点。