一年扭亏赚超6亿，布鲁可“蜜雪式”突围，能走出中国版“乐高曲线”？

文 | 港股研究社

过去十年，中国消费行业的主旋律是品牌溢价与实惠平价的两级分化；而站在2026年的节点回望与前瞻，另一种新逻辑正在快速席卷：情绪价值与效率革命的深度耦合。

在这个新范式里，潮玩与拼搭玩具正从小众文化跃迁为大众消费品。然而，当绝大多数玩家仍沉迷于IP溢价的高毛利迷梦时，布鲁可却反其道而行之，将一款拼搭玩具的价格击穿至9.9元。

在刚刚公布的2025年财报中，布鲁可营收29.13亿元，同比增长30%，实现6.34亿元利润，成功扭亏为盈。资本市场的反应很直接，在经历近九个月估值调整后，其股价终于开始筑底企稳，并试图反弹。

左手复刻乐高的拼搭生态，右手致敬蜜雪冰城的供应链效率。可问题是，布鲁可究竟是在构建中国版的乐高帝国，还是在亲手挖掘一个无法回头的低价陷阱？当9.9元成为常态，中国还能否真正诞生一家承载文化输出的“乐高级”巨头？

一年从亏4亿到赚6亿，“中国版乐高”真崛起了？

资本市场从不缺乏故事，但能够兑现的高增长业绩却始终具备吸引力。

从收入维度来看，布鲁可的财报并不算惊艳。30%的增速在消费行业里属于中高速，但与过去两年动辄翻倍的成长相比明显放缓。

盈利的爆发才是最大的亮点，其净利润由2024年的亏损4.01亿大幅转盈，盈利6.34亿元；实现经调整净利润6.75亿元，净利率23.2%。

这一数据背后是一场成功的业务结构重塑。

过去几年，布鲁可经历了从儿童教育科技硬件向儿童积木，再向拼搭玩具的艰难转型。早期的AR七巧板、智能手表等产品虽具科技感，却在拥挤的赛道中反响平平。

真正的转折直到2022年才发生。随着布鲁可明确将“拼搭角色类玩具”确立为核心，并引入奥特曼、变形金刚等超级IP后，增长飞轮开始加速。截止2025年，拼搭角色类玩具收入占比已高达97.6%，成为绝对的业绩引擎。

这种从“卖硬件”到“卖角色”的转变，本质上是对标乐高（LEGO）“拼搭体系+IP世界观”逻辑的初步验证。

之于投资者，这份财报的直接价值就在于企业增长质量的变迁得到了证实。利润的转正意味着前期高昂的研发投入与IP授权成本开始进入收获期。

在当前资本市场环境下，这种变化具有典型意义。过去几年，资本市场的估值偏好“赛道贝塔”。但随着机构抱团瓦解，资金开始回归个股基本面，“业绩确定性 + 低估值”的公司正在重新获得定价权。

布鲁可正好符合这一逻辑，股价筑底反弹迹象明显。

9.9元战略：蜜雪冰城式效率革命，还是毛利陷阱？

然而，在营收增长的狂欢背后，一份隐忧藏在毛利率的下滑中。财报数据显示，布鲁可的综合毛利率不增反降了约5.8个百分点至46.8%，其核心诱因正是那款售价仅为9.9元的“星辰版”产品。

这款定价极致的产品，在2025年贡献了5.4亿元的收入，占总营收的18.6%，而其销量占比更是惊人地达到了47.8%。

如果是在潮玩行业，这是一个反常现象。因为这个赛道最大的特点就是高溢价、高毛利。经典玩家泡泡玛特依赖原创设计师IP的高溢价与稀缺性，毛利率长期在60%—70%，部分IP甚至接近80%。

从这个维度来说，一定要类比的话，布鲁可的选择更像是潮玩行业的蜜雪冰城模式。通过极低价格带打开市场规模，再依靠供应链效率获取利润。

但事实上，这背后其实是两种完全不同的商业逻辑。传统潮玩依赖IP爆款、IP溢价驱动，而布鲁可则是在尝试规模消费品逻辑。

这也是为什么市场经常误判布鲁可。说到底，布鲁可是玩具行业的高增长龙头，而非传统意义上的潮玩品牌。它用潮玩化的盲盒玩法和IP 热度在玩具赛道突围，但产品本质与核心客群仍属于拼搭玩具范畴。

换句话说泡泡玛特卖的是文化符号，而布鲁可在真正构建好拼搭系统+IP世界观+创造文化的一整套体系前卖的依旧是玩具体验。它的对标公司应该是LEGO。

这种定位决定了它可以做低价渗透。9.9元产品，本质是一种市场教育策略。让拼搭玩具像饮料、零食一样成为日常消费品。

但这条路的风险同样锋利。因为一旦低价是核心竞争力之一，公司就可能陷入价格战或者形成低端的刻板印象。

更深层的挑战在于，蜜雪冰城的成功建立在极度标准化的供应链之上，而玩具行业的复杂性远高于饮品。布鲁可要想走通这条路，必须证明其拥有超越同行的供应链掌控力和IP运营效率以及粘性足够高的拼搭系统文化，否则在52TOYS、TOP TOY等新玩家的夹击下，所谓的“效率革命”恐将沦为“毛利陷阱”。

长期真正的胜负手，不在于谁的价格更低，而在于谁能以更低的成本提供更优质的价值体验。

离成为中国人自己的“乐高”还差什么？

布鲁可未来最大的变量，其实不在价格，而在文化。

它的野心显然不止于国内市场的内卷。财报中一个亮眼的数字是：海外收入3.19亿元，规模不大，但增速可观，同比增长396.6%，其中美洲地区更是增长了804.1%。

这说明其“全人群、全价位、全球化”的三全战略已初见成效。然而，国际化之路注定是一场长久战。

全球玩具产业的格局长期被三股力量主导：以乐高为代表的拼搭体系、以万代南梦宫为代表的日本模型文化、以及以孩之宝为首的欧美收藏玩具。

布鲁可的国际化，意味着要同时面对这三类巨头的围剿。乐高的护城河从来不是积木本身，而是可几十年如一日的系统兼容性与庞大的UGC（用户生成内容）文化。

也就是说，乐高的积木几十年保持兼容，玩家可以自由组合，这种开放体系最终形成了庞大的创作文化。

相比之下，布鲁可目前仍带有浓厚的“SKU驱动”色彩。财报显示，新SKU推出导致模具折旧大幅增加超过120%。新品迭出导致模具成本高企，这意味着它的增长逻辑仍然依赖新品驱动，而不是系统生态，尚未形成乐高那种“一块积木可以玩一辈子”的生态闭环。

但布鲁可并非没有机会。乐高之所以能穿越周期，关键在于其成功将玩具升级为STEM教育工具，构建了从机械结构到编程教育的完整链条；而布鲁可同样天然具备教育属性的基因。

在中国消费升级与悦己经济并行的当下，年轻一代的消费观正从炫耀性转向情绪价值与自我陪伴，这与日本泡沫经济后诞生的三丽鸥、任天堂等“精神消费品牌”有着异曲同工之妙。

布鲁可若能抓住这一宏观趋势，将拼搭玩具从单纯的娱乐产品升级为承载中国文化与创造力的教育平台，其想象空间将被彻底打开。

随着2026年迪士尼电影宇宙的新一轮爆发以及奥特曼60周年活动的到来，布鲁可手中的IP牌库依然充满弹性。但归根结底，中国能否诞生一家真正意义上的“乐高级”公司，不取决于短期的营收增速，而取决于其能否构建起属于自己的文化符号与创造生态。

布鲁可正在尝试回答这个问题。凭借9.9元的积木做大规模后，接下来布鲁可也需要用更硬核的实力构建属于它的系统性兼容生态，以及全球化版图。

对于投资者而言，这也是对中国文化产业未来十年崛起的一次具象化观察。