永辉“硬刚”山姆！零售业巨头开撕，“摘桃子”还是“反垄断”？

2026年3月16日，一封措辞客气却暗藏锋芒的公开信，将中国零售业的“暗战”彻底摆上了台面。永辉超市旗下自有品牌“品质永辉”通过官方公众号发布《致山姆MM的一封公开信》，直接对标山姆会员店的自有品牌Member‘s Mark，核心诉求直指行业最敏感的神经——不要让供应商“二选一”。

这封公开信迅速引爆行业。一边是正在“胖东来模式”调改中艰难转型的本土零售巨头，一边是加速扩张、会费收入增长超35%的全球仓储式会员店标杆。这场“弱者”对“强者”的公开喊话，究竟是遭遇不公后的绝地反击，还是精心策划的舆论施压？

公开信“一不要六要”：直指“渠道霸权”痛点

3月16日下午，永辉通过自有品牌官方账号“品质永辉”发布的这封公开信，结构清晰，态度鲜明。

信中首先以谦逊的姿态定位自己：“品质永辉推出不满一年，如同蹒跚学步的幼儿”，而将山姆MM描述为“率先发展，正当壮年”。

然而，谦逊之下，是针锋相对的“一不要，六要”倡议。

最核心的“一不要”，就是不要让供应商“二选一”。公开信呼吁山姆应当“约束好团队的行事准则，专注好自身的品质建设，避免发生‘迫使供应商二选一’的不正当竞争行为，让供应商多方合作，维护公平和公正的市场环境”。

紧随其后的是“六要”：要做更好的品质（原料更优、配方更科学）、要做清洁的配方（每年公布配料表及添加剂使用情况）、要做美好的价格（相同品质比价格，相同价格比品质）、要成就员工、要推动ESG、要持续创新。

信中甚至坦诚“在产品创新甚至原创方面，和山姆还有一段距离”，表示愿以山姆及全球标杆Costco的Kirkland为目标，“在学习中加速成长”。

“二选一”罗生门：从家乐福、盒马到永辉

永辉此次公开喊话，并非零售圈第一次指控山姆“二选一”。历史仿佛正在重演。

2021年，家乐福与盒马的联合控诉

2021年10月，家乐福在国内开设第一家会员店当天，就发布致歉信称，开业当日遭遇竞争对手施压供应商回购商品，导致不少会员消费者无法购买。家乐福当时透露，竞争对手持续向一些品牌施压，如果该品牌供货给家乐福会员店，就下架该品牌在竞对的产品。

随后，盒马也加入控诉队伍，称盒马X会员店也长期遭遇类似情况，部分供应商迫于压力停止了合作。盒马拟联合家乐福向相关部门举报山姆。

当时山姆的回应是：没有看到有关方提供任何直接或间接的事实，表明山姆会员店存在所谓的“二选一”问题；已立即展开自查，迄今为止没有发现有关方提出的问题。最终，山姆并未收到相关处罚。

2026年，永辉的“硬刚”

四年过去，同样的指控再次出现。据知情人士向南方都市报记者透露，永辉发布这封公开信，正是因为其屡次遭遇供应商面临“二选一”的情况。

记者走访发现，永辉部分商品的供应商与山姆相同。一个典型案例是溜溜梅：与山姆合作推出的高端定制产品“皇梅”从山姆下架后，又出现在永辉门店，包装相似，带有“永辉定制”标识。

山姆的“阳谋”：严苛标准与渠道霸权

山姆为何能逼供应商“二选一”？答案藏在其强大的供应链体系中。

山姆Member‘s Mark作为沃尔玛旗下山姆会员店的独家自有品牌，开发前期利用全球采购资源，优选产地精选商品，独家开发创新型商品。只有通过严苛检厂的供应商才有资格与山姆合作，生产过程中有严格的品质控制，上架后还要不间断抽查。

这种“高压培养”模式，培育出了一批能够生产符合市场需求抢手商品的工厂。资深零售分析师王国平向媒体分析，山姆投入的资金、人力、物力非常大。

但高压的另一面是排他。山姆给供应商的压迫感很强，需要不停迭代，跟不上就可能出局。而一旦供应商被山姆“培养”出来，其他渠道想直接“摘桃子”，就触动了山姆最敏感的神经。

王国平指出，永辉此次喊话，正是想给山姆施加舆论压力。永辉想将山姆经过20年打磨的供应商资源直接照搬过来，而山姆最差的结局是放弃现有部分供应商，重新花成本培养一批愿意跟着自己发展的供应商。

永辉的“困境”：连续5年亏损，转型阵痛中的奋力一搏

永辉此次高调喊话，与其自身经营困境密不可分。

根据永辉超市2025年年度业绩预亏公告，公司预计归母净利润为 -21.4亿元，亏损同比扩大超四成。这也是永辉连续5年出现亏损。

2024年5月，在胖东来创始人于东来团队的帮扶下，永辉启动了“胖东来模式”调改，采取调改和关店并行的策略。2025年，永辉深度调改了315家门店，同时关闭了381家与未来战略定位不相符的门店。截至2025年底，永辉还剩下不到100家店尚未明确调改或关闭。

永辉CEO王守诚曾在去年10月坦言：“十年前的永辉蓬勃发展，利润也不错，随后开始了疯狂拓展，引入狼性文化，一度觉得自己很强，是零售之王。而十年前到现在，山姆不断提升会员体验并上涨了会员费，胖东来则聚焦服务。未来，永辉将坚定向山姆、胖东来的长期主义看齐。”

“货”的品质升级是调改的重中之重。永辉目标在三年内锁定200个核心战略伙伴，打造100个亿元级大单品。品质永辉计划2025年推出超60支自有品牌商品，未来5年打造500支。

值得注意的是，永辉新设立的首席商品官（CMO）佘咸平，曾在山姆中国、盒马等企业任职采购及商品相关管理层。这一人事布局，也让永辉此次喊话多了一层“知己知彼”的意味。

山姆的“进攻”：会费收入增长超35%，加速开店

与永辉的困境形成鲜明对比的，是山姆的强势增长。

根据沃尔玛最新财报，山姆2025年在中国新增了10家门店，截至2025年底国内门店数达63家。在最新业绩会上，沃尔玛高管称山姆2026财年第四季度取得优异成绩，增长势头强劲，其中中国市场山姆会费收入增长超过35% 。

山姆的核心竞争力在于依托强大的供应链体系与严苛的选品标准，为付费会员提供相对独有的商品。其自有品牌Member‘s Mark占比已提升至总销售额的20%以上。

沃尔玛中国总裁朱晓静在2025年供应商峰会上表示，山姆将持续提高标准，强化品质、强化差异化、强化稳定的规模供应，致力于与供应商建立以诚信为基础、平等互利为目标的零供关系。

行业格局：从“二选一”之争到“品质零售”转型

永辉此次喊话，表面是“二选一”之争，实则折射出中国零售业更深层的变革。

传统“供应商-渠道商”的博弈关系正在瓦解。山姆通过会员费模式构建了“消费者-渠道商”的直接连接，而永辉则试图通过“品质共建计划”与供应商形成利益共同体。

资深分析师指出，其他零售渠道没有输出要求，任凭供应商自由发挥，在食品质量、安全、品质、消费场景等都无法锚定，造成了输出的产品快速坍塌，难以产生有效转化，这也是商超渠道困境的根源。

永辉提出的“清洁配方”标准（每年公布配料表及添加剂使用情况），正在引发行业跟进。数据显示，90后消费者在选购食品时，62%会优先查看配料表，较2020年提升38个百分点。

截至发稿，山姆方面尚未对永辉的公开信作出回应。这场“二选一”之争将如何收场，仍有待观察。但可以肯定的是，当永辉在公开信中写下“让中国消费者的生活因品质而更加美好”时，这场争论已经超越了单纯的商业竞争，触及了中国零售业转型升级的核心命题。

2026年3月，一封公开信，将中国零售业的“暗战”摆上台面。

一方是正在“胖东来模式”调改中艰难转型、连续5年亏损的本土巨头；一方是加速扩张、会费收入增长超35%的全球仓储式会员店标杆。

永辉喊出“不要让供应商‘二选一’”，是在遭遇不公后的绝地反击，还是转型阵痛中的舆论施压？

历史在2021年就曾给出相似剧本——家乐福、盒马的控诉最终不了了之。四年后的今天，结局会不同吗？

答案或许不在口水战中，而在消费者用钱包投票的选择里。当“二选一”成为行业顽疾，受伤的从来不只是企业，更是那些最终为垄断成本买单的普通消费者。