松下组织架构之变说明了什么

（来源：中国经济导报）

转自：中国经济导报

崔立勇

几天前，松下在中国家电及消费电子博览会（AWE）期间发布了松下集团新体制下的中国东北亚事业战略。2026年4月，松下集团将正式启动新的事业体制，其中原有的中国东北亚公司（CNA）将调整为中国东北亚事业（CNAB），成为新的松下电器株式会社旗下唯一以区域为轴、具备跨业务统筹职能的组织，承担从“在中国，为中国”向“在中国，为全球”升级的战略使命。

作为中国消费者极为熟悉的跨国企业，松下此次组织架构的变革，引发了业界的广泛关注。如何看松下之变？

需要将此次变革置于松下百年历史中审视。松下开创了事业部制、终身雇佣制、年功序列，这些后来被日本企业广为仿效。此后的数十年间，松下经历了多次重大的组织重构。面对2011年和2012年出现的经营难题，松下对亏损业务进行剥离和重组，实行公司的“可视化”经营。随后，松下推动总公司的瘦身化，强化开发、制造与销售的一体化，曾经一度被废除的事业部制复活。2022年，松下控股株式会社集团CEO楠见雄规力推松下全球业务的多样化，宣布将松下集团从内部公司制转变成控股公司。纵观过往，松下的每一次变革都是对经济社会发展大势的及时回应和自我革新的主动作为。

促使我们重新认识日本企业变革的决心与速度。不少人有一种刻板印象，日本企业的变革迟缓而犹豫。但事实上，当日本企业真正作出决断时，其果断程度往往超乎想象。2026年初，三菱电机抛出重磅消息，计划以2000亿~3000亿日元的价格，剥离旗下汽车零部件业务，退出在标准化零部件赛道与中国供应链的鏖战，集中力量攻坚功率半导体，这一刀砍得干脆利落。在碳纤维领域，日本各大厂商正加快向高利润业务转型。东丽计划在2030年前后，将航空航天等用途在自身碳纤维销售额中的占比从35%提升至50%。中国企业往往启动速度快，然后边做边改。日本企业习惯于决策前审慎权衡，当认清方向后，其行动之快、决心之坚，远超外界想象。

显示出跨国企业在华经营的大趋势。在松下眼中，中国是极为重要的战略型市场之一，自2019年成立中国东北亚公司（CNA）以来，松下以“中国的事情在中国决定”为指针，持续推进本土化改革，取得了显著成果。此次组织架构变革同样体现了松下深耕中国、迈向全球的坚定决心。2026年开年，捷豹路虎中国完成了高层更迭，深耕中国多年的负责人担任全球采购董事并继续兼任中国总裁，成为企业历史上首位进入全球董事会的中国本土高管。该负责人在任期内推动捷豹路虎中国从一个单纯的“销售与区域制造中心”升级为“全球供应链核心枢纽”。2026年3月，赛诺菲大中华区传来消息，其与总部达成一项破冰式的共识，针对全球产品管线中无法完全覆盖中国市场需求的部分，赛诺菲中国拥有通过商务拓展和授权引进方式进行自主补充的决策权。不同行业的跨国巨头，在华经营策略发生类似的转变，体现出全球资本在中国市场值得关注的发展趋势。

跨国企业对中国市场定位发生新转变。松下电器株式会社CSO、中国东北亚事业总裁中山正春在发布会上透露了一组关键数据：2019年至2024年间，中国东北亚公司（CNA）累计创造超过150亿元人民币的营业现金流。如今，松下中国东北亚地域的业务规模近1000亿元人民币，占集团整体业务的24%，更为集团贡献了约30%的利润。这一成绩的取得，得益于松下在华“中国成本、中国速度、中国模式”的锤炼。更进一步，松下在华的战略使命已从“在中国，为中国”升级为“在中国，为全球”。中山正春强调，中国东北亚事业（CNAB）的核心举措在于提供空间价值，另一项举措是“Made by China”的扩大，将源自中国的创新产品推向全球。这些产品在满足中国14亿人口多元化需求的过程中不断进化，松下将以此为基础，加速全球业务拓展。这意味着，中国正在成为松下全球创新的起点，在中国验证成功的产品和模式，将加速输出到全球其他市场。

不难发现，对越来越多的跨国公司而言，中国市场不再是全球版图的“一块拼图”，而是正在成为重塑全球商业格局的“核心引擎”。“只有在中国市场获胜的企业，才能在全球胜出。”楠见雄规所说的这句话正在成为越来越多跨国企业的共识。当“在中国”的经验开始“为全球”所用，那些能够扎根中国、拥抱变化的跨国企业，将在未来的全球竞争中占据更有利的位置。这正是松下变革带给我们的最大启示。