政企多元化运营三：协同增效融合运营新路径

来源：资治通信

在2026年“十五五”算网融合、智赋千行的发展浪潮下，政企市场的竞争已从单一企业的业务比拼，全面升级为产业链、生态链的综合较量。当前，华为等科技企业纷纷聚焦垂直行业深耕细作，运营商也顺势调整政企组织架构，摒弃传统“链军特”提法，转而布局“行业专项赋能团队”，核心目标就是打破部门壁垒、集中专业力量，聚焦垂直行业挖掘算网一体、DICT等核心商机，提升行业价值赋能能力。与此同时，线上线下融合已成为政企运营的必然趋势，运营商需立足自身网络、算力、渠道优势，推动行业专项赋能团队布局与线上线下协同营销深度融合，打通B2B、B2B2E、B2B2C全链路，实现协同增效，构建政企运营新生态，助力“第二条曲线”高质量增长。

结合2026年中国移动、中国电信的最新组织架构调整实践，“行业专项赋能团队”的核心定位是“垂直深耕、专业赋能、协同作战”，这也是对传统政企运营模式的优化重构。不同于以往分散的部门运营，行业专项赋能团队以特定垂直行业为核心，整合政企、云网、算力、AI等多条线专业人才，形成“一站式”行业赋能体系——既深入挖掘行业客户的多元化需求，包括算网一体、AI赋能、安全合规等核心需求，也涵盖客户员工的通信需求、客户对外促销需求等延伸需求，实现“行业深耕、精准赋能、价值共生”。在实际运营中，运营商需以行业专项赋能团队为核心载体，同步推进B2B2E与B2B2C双向运营，最大化挖掘客户价值，夯实政企市场基本盘、拓展增量空间。

B2B2E（面向集团客户开展其员工的促销及拓展）是政企市场成员运营的核心，也是夯实政企市场基本面的关键抓手，更是行业专项赋能团队的重点工作方向。集团客户的员工群体，既是个人业务的核心潜在客户，也是政企业务粘性提升的重要纽带——若一个单位的员工多使用某一运营商的个人业务，其选择该运营商政企产品（如企业专线、政企云）的概率将大幅提升，形成“政企联动、双向赋能”的良性循环。结合2026年中国移动“集客能力入格”的实践经验，运营商需依托行业专项赋能团队，做好政企产品与成员业务的融合运营，走好三条核心路径，实现成员运营提质增效。

一是打造CHBN全向融合产品体系，实现双向赋能。以个人/家庭业务为底座，叠加企业应用、算力服务等政企产品，形成“个人业务+政企权益”的融合包；或以企业产品为核心，覆盖集团员工个人通信、家庭宽带等需求，实现业务转移支付，通过产品深度融合拉动成员运营。例如，针对政务行业专项赋能团队，推出“政务员工专属融合包”，将政务云使用权限、企业专线优惠与员工个人流量、家庭宽带权益绑定，既提升员工满意度，又强化政企客户粘性。

二是采用统谈统签、统谈分签的推广模式，提升营销效率。由行业专项赋能团队与集团客户前置沟通，签订整体合作协议，明确员工专属权益与业务办理流程，借助客户单位的统一指令，快速触达集团内部所有员工，避免传统营销“点对点”的低效问题。同时，结合AI大模型分析员工需求偏好，精准推送适配的产品与权益，提升转化效率，这也是中国移动2026年政企营销体系中“AI精准赋能”的核心实践之一。

三是推动多渠道协同联动，实现广泛触达。整合线下客户经理、行业专班与线上电子渠道、社群渠道，明确各渠道定位：行业专项赋能团队负责统筹规划与方案设计，客户经理负责现场对接与需求收集，线上渠道负责便捷办理与权益推送；同时完善各渠道的支撑手段与激励机制，实现集团员工的广泛触达与高效转化，彻底打破地域与时间限制。

B2B2C（面向集团客户开展其客户的促销及拓展）则是运营商创造“附加值”、拓展市场增量空间的重要路径，也是行业专项赋能团队挖掘新增量的核心方向。当前，跨界合作、异业协同已成为产业数字化的发展共识，运营商不应局限于B2B、B2B2E领域，而应依托行业专项赋能团队，联动集团客户实现“客情共享、资源互换、联合推广”，真正实现“客户的客户就是我的客户”，构建多方共赢的生态格局。

结合行业实践案例，某市运营商依托零售行业专项赋能团队，精准捕捉零售客户直播带货的核心需求，在原有商务宽带基础上，叠加算力资源、AI直播辅助工具、流量权益等增值服务，包装推出“直播专属套包服务”。在618、双11、520等消费节点前期，由行业专项赋能团队联合零售客户开展多波次线上线下宣传，既满足了零售客户直播带货、线上吸粉的核心需求，又拉动了商务宽带新增、权益产品销售，实现了运营商、集团客户、终端消费者的三方共赢。活动开展1年以来，参与客户达5.6万户，拉动商务宽带新增4.3万条，带动权益产品收入570余万元，通过权益产品覆盖客户40.3万户，充分彰显了行业专项赋能团队在B2B2C运营中的核心价值。

线上线下协同营销，是激活行业专项赋能团队效能、提升营销效率的关键支撑，也是2026年运营商政企运营的核心发力点。当前，线上渠道的便捷性与线下渠道的体验感形成互补，运营商需围绕“做广覆盖、做大规模、做强能力、做深协同”的整体思路，依托行业专项赋能团队，构建线上线下一体化营销模式，实现资源整合、能力互补。

一方面，要扬长避短，发挥客户经理队伍的核心优势，强化线上赋能。结合中国移动2026年省市政企营销体系实践，为客户经理打造“一人一店”的线上营销工具，支撑客户经理通过传播二维码实现业务分销计件，突破地域与时间限制，实现集团成员业务的灵活对接与快速办理。同时，行业专项赋能团队可为客户经理提供AI工具支持，借助AI大模型快速生成营销方案、解答客户疑问，提升客户经理营销效能；客户经理则可充分发挥客户关怀优势，借助微信、企业微信等社交媒体，传递产品权益与服务信息，实现与客户的即时连接，优化客户体验，维护企业与客户的长期关系。

另一方面，线上渠道要聚焦产品、渠道、平台三大核心，实现与线下的深度协同。结合中国电信、中国移动的线上平台建设实践，线上渠道需重点做好三方面工作：一是产品商品化管理，构建业务图谱，实现通信、算力、权益等全产品的商品化管理，打造“通信+生活+办公+安全”的电商产品模型，实现一键订购、快速办理；二是渠道整合协同，持续整合外部互联网渠道与内部自有电商渠道，强化集中统一运营，做大线上触点，为线下门店与行业专项赋能团队引流，同时通过线下门店的服务体验提升，反哺线上营销推广；三是平台体系升级，构建客户体验平台、智能搜索平台、异业合作平台等，借助AI大模型实现客户需求精准识别、搜索精准匹配，整合内外部异业资源，向前台行业专项赋能团队输出各场景异业合作内容，提升协同运营能力。

针对传统“进集团营销”效率低下、成本偏高、一线积极性弱的弊端，依托行业专项赋能团队，运营商可采用“一谈二引三转化”的线上线下组合打法，全面提升营销实效，这也是当前运营商政企营销的主流实践模式。“一谈”即由行业专项赋能团队牵头，与集团客户开展前置沟通，明确活动时间（选取客户人流集中的时段，如午饭结束后）、场地（选取食堂、礼堂等易聚集场地）、核心需求（客户促销诉求及场景）、可配合资源（宣传渠道、促销成本等），通过前置信息流圈定营销对象与服务场景，为精准营销奠定基础；“二引”即配置相应资源，由行业专项赋能团队联动线上渠道，通过大数据平台打通各类数据实现精准引流，同时开展优惠互动、分享抽奖等活动，做好目标客户的线上聚集；“三转化”即通过线上分享传播、线下现场体验、产品演示等多种方式，实现业务与客户的高效转化。

某省运营商的实践充分验证了这种打法的有效性：为加快政企市场成员类业务发展，该运营商依托政务、制造业等行业专项赋能团队，采取省、市联动、线上线下协同的方式，在某大型集团开展“集团专项、焕新优惠购”主题营销，严格遵循“一谈二引三转化”流程。省级行业专项赋能团队负责与集团客户“谈”，敲定内部宣传、活动场地等核心事宜；市公司组织社会渠道成立行销团队，在行业专项赋能团队指导下，以“邀请10名同事进专项活动群或到活动现场即可领取蓝牙耳机”为吸引点，利用线上线下工具开展引流；现场按照销售、业务咨询等专区进行动线设计，由行业专项赋能团队提供专业支撑，推荐适配的算网一体、政企云等产品，实现精准转化。仅一场现场活动，就现场销售5G终端70台、办理家庭业务46笔、宽带等重点业务122笔（其中拉新38户，套餐升档72笔，粘性产品52笔），成效显著。

站在2026年“十五五”开局的新起点，结合中国移动、中国电信的前沿实践，运营商政企运营的核心竞争力，已从单一业务能力升级为协同能力与生态构建能力。布局专业化的行业专项赋能团队，本质上是运营商适应行业发展趋势、提升行业赋能能力的必然选择。唯有深化行业专项赋能团队建设，推动B2B2E、B2B2C双向协同发展，打通线上线下营销链路，实现资源整合、能力互补、价值共生，才能在产业数字化浪潮中持续提升行业价值，实现政企业务的高质量发展，真正成为产业数字化转型的核心赋能者，筑牢“第二条曲线”的增长根基。