事事都要老板推动，“一把手工程”困局

来源：第三只眼看零售 作者：陈星星

零售企业必须警惕一把手工程泛滥现象。

当前，零售业处于转型关键节点，企业经营重心均有所转变。门店调改、自有品牌开发、加工熟食经营、供应链变革、组织架构与薪酬体系调整等业务的优先级大幅提升。与此同时，它们也被冠以“一把手工程”的名号，甚至在业内形成了非一把手无法推动的共识。

正常而言，针对需要多部门协作、资源投入较大的工作，一把手参与推动无可厚非。这是让公司内部快速统一认知，提升推进效率的有效途径。在面对激烈竞争，决定企业走向的关键节点，企业老板更不该缺位。

但问题也随之而来。企业的重点工作，离开老板就难以推进，众多业务被贴上了“一把手工程”的标签，这也使大众对其合理性产生了质疑。例如，这么多的一把手工程，一把手的精力能否覆盖？公司中高层管理人员管理统筹中的作用如何体现？

一个最为简单的道理是，所有事情都是重点，就没有真正的重点了。换言之，这代表着企业战略的模糊。而一个公司的业务推进严重依赖个人驱动，也意味着其现有的组织管理体系失效。

“现在回头去看，传统零售企业面对冲击全线溃败，实际与缺少现代企业治理机制，完全依赖一把手个人有巨大关系。”一位资深的零售人士说道。

因此，我们虽然认可一把手工程的不可替代性，但也不该忽视其过于泛滥带来的负面影响，以及其中映射出的零售企业组织管理体系的不完善。这一点影响的不仅是当下的经营效率，更关系未来的生存发展，故而需要从业者重视警惕。

首先，一把手工程的目的是，通过资源的倾斜解决企业经营中的关键难题，是非常规的管理手段。这决定了其具备稀缺属性，大量出现本身就不合乎逻辑。

目前，从业者对于一把手工程存在的一个认知是，这一工作的主要目的是，明确企业的战略方向。企业的一把手在这个过程中只需要明确做不做，以及做成怎样的效果即可，主要起到分发任务的作用。从这一点出发来看，公司多设定几个项目合乎情理。

但这一点与实际情况并不符合。现阶段，零售企业确定一把手工程一般出于两方面的考虑。其一，一把手亲自抓能够传达出公司对于这一业务的重视，推动内部人员在认知上达成一致。其二，在短期内集中资源，打破部门间的壁垒，进而推动关键项目的迅速落地。

以此来看，一把手工程本身就是企业“划重点”的行为，而非替代日常管理。过多必然会模糊重点，导致资源分散。最终也难以发挥出“集中力量办大事”的作用。

更为现实的因素是，当前的零售企业中一些关键业务，非一把手直接参与难以推进。“作为企业的负责人必须直接参与其中，甚至做到每天复盘才有可能达成目标。即便如此，不少一把手工程最终也烂尾了。”一家零售企业的负责人说道。

一区域连锁超市的人力资源负责人则表示，目前公司将加工品类与自有品牌开发确定为一把手工程。“在同一个阶段里，企业一把手主推两到三件事是比较合理的状况。”她说道。

以此来看，在确定一把手工程时，需要慎重。企业应该筛选出关系企业战略转型、新业务条线开拓、组织文化建设、关键制度确定等重要但推行阻力较大的业务，再通过一把手集中资源保证高效推进。同时，一把手的强力推进也不应该是企业常态，后续应该逐步向常规的管理模式转变。

“什么时候一把手工程变成企业常规的工作，才能谈得上成功。”一位曾长期从事零售工作的人士说道。

其次，大量业务被定位成一把手工程的背后，暴露出了零售企业组织管理体系的不完善，企业更多依靠“人治”而非“机制”。

现阶段，一把手工程出现泛滥迹象有其客观原因。

一方面，零售业正处于变革时期，许多原有的经营理念、运营模式逐渐失效，企业面临战略转型与新的业务体系搭建，涉及的内容较多。例如，门店调改、自有品牌开发、加工熟食经营、组织文化建设。这些关系企业全局、需要多部门协作的工作，通常需要企业的一把手甚至老板牵头推进。

另一方面，不少企业面临着员工不愿意干，没能力干的问题，所以一把手全权负责也成为当下的“最优解”。

以此为出发点，部分从业者判断，一把手工程过多也有其合理性。但如果从企业发展的角度看，我们很难将其归于正常的范围内。因为这一状况，实际是企业组织管理体系不完善的产物。更进一步来说，则是企业发展过度依赖老板的结果。

在不少从业者看来，零售企业存在老板不愿意放权的情况。这种情况不仅体现在关键业务、关键环节必须由老板负责，还体现在老板事无巨细地参与了企业经营。

举例来说，在某个超市，一位课长的晋升都需要老板审批。“我之前所在的一家企业，每天早上老板都会喊人进办公室，给每个人安排工作，然后大家也只能做这些工作。”有零售从业者说道。

实际上，作为创始人本身对企业有较深的感情，对管理也有较高的兴趣，所以更愿意参与到经营的各个环节中。在此基础上，中小企业能够承担的试错成本不高，老板们也不敢轻易授权给团队。

“大企业通常都是充分授权，一个人做得不好再换下一个。但中小企业往往失败一次，就不敢再尝试了。企业老板也往往急于求成，给职业经理人留出的时间较少，最终还是由老板亲力亲为。”有企业负责人说道。

也正是由于企业老板拥有较高的决策权，不少供应商、服务商甚至也更愿意直接与老板谈。这也使得行业逐步形成了，核心业务需要一把手牵头才能顺利推进的认知。

“之前我们很多供应商就愿意找老板，后面每年合同谈判期我们就安排老板去休假，才逐步解决了这一问题。”一超市人力负责人说道。

在此基础上，零售行业本身属于劳动密集型产业，从业人员整体的学历能力水平偏低。因此，企业老板面临着，人才储备不足、核心岗位无人可用的状况。这一因素，也在很大程度上导致了企业一把手工程泛滥的状况。因此，如何吸引人才、留住人才也是零售企业必须考虑的问题。

第三，过多的一把手工程，对于经营产生的负面影响较大，企业也会为此付出隐形的代价。因此行业需要重视这一现象及其带来的影响，这是零售企业能够长期保持竞争力的基础。

一个健全的组织中，各个层级、不同职能负责不同的工作，决策执行则是群策群力的结果。但关键工作完全交由一把手负责，那么其他员工就被动沦为了执行者，企业也极易成为“一言堂”。这个过程中，员工无法发挥自身的创造力，也不愿意承担责任，企业的创新能力也将缺失。

客观上，一个人在思考问题和一千个人思考问题，最终的结果必然不一样，企业间的差距也会不断加大。

这个过程中，影响还在于，单纯地执行工作无法留住真正有能力，想要实现价值创造的员工。其结果是“劣币驱逐良币”的状况，企业陷入人才短缺、经营依赖一把手的恶性循环。

相应地，一个组织完善的企业则会最大限度地发挥出员工的个人能力，甚至对于用人的能力标准也会有所降低。“之前有一些头部零售企业的店长等员工来我们这面试。但是我发现，他们可能无法达到我们相关岗位的要求。”一区域零售企业人力负责人说道。

对于企业而言，决策管理依赖个人，这也意味着企业的发展系于一人之身。这种情况下，企业缺少必要的纠偏机制，战略上的容错率将大幅下降。一旦一把手的认知出现偏差，战略便会随之产生失误。况且他们通常距离一线较远，决策失误的概率也会大幅增加。

“每个企业老板都有自己擅长的一两个板块，但他们不可能每个方面都非常专业，所以也不应该事事都亲自去抓。”一位零售从业者说道。

在此之外，确定过多的一把手工程后，企业的资源与人的精力也无法支撑项目的持续落地。这种战略不清晰不仅会造成资源的分散和浪费，同时企业应对市场变化能力也会相应下降，进而导致竞争力不足。

今天，零售面临着诸多的考验。一把手工程的增加与优化商品结构、提升价格力等能直接带来销售、利润增长的环节相比，解决问题的紧迫性显然不足。对于不少企业而言，这甚至不能算作问题。因为并未对企业当前的经营产生影响，还在一定程度上提高了业务推进的效率。

因此，如何定义一把手工程，正确看待对企业经营产生的影响，对于零售企业至关重要。因为一把手工程这一合理的管理机制，成为了一块遮羞布。它一定程度上掩盖了，企业在组织管理体系建设、授权机制、人才梯队等方面存在的不足。

对于企业而言，这些事关“人”的问题，在其发展生存中起到了决定性作用。就整个行业来说，未来的发展更需要企业跨越，从“人治”向现代化的企业治理机制的鸿沟。