失败博物馆，展出了 60 多家知名公司的 70 多件失败产品

在过去这一年世界动荡、人心分裂的不安中，Samuel West 认为从失败和混乱中学习的态度显得尤为重要。

为了赶上冷冻食品潮流，高露洁在 1920 年推出了牛肉宽面条；

为了尽快变现，以狂野自由著称的哈雷摩托车公司在 1990 年推出了哈雷香水；

为了抢占高端咖啡市场，可口可乐在 2006 年推出了可乐咖啡；

这些产品除了都出自大公司之外，还有一个共同点——均以失败告终。很多人并没有机会见过这些产品或者了解它们背后的故事。

不过现在有一间在瑞典的“失败博物馆”（Museum of Failure）专门陈列了从 1940 年代到近期的 70 多件失败产品，涵盖了全球 60 多家知名公司。

筹建这间博物馆的是一个厌倦了成功学故事的瑞典心理学教授——Samuel West，他认为“让人生厌的成功都是类似的，而每个独特的失败都有各自的不同。”

“每个人都知道在创新领域中，有 80-90% 的失败率，这不是什么秘密，”他说，“那么这些失败产品呢？ 为什么我们听到的都是成功？”

三年前，作为创新研究的一部分，Samuel 开始搜集失败产品，这些产品必须来自他定义的创新公司——能持续发布成功的产品或者服务的公司。其间他还专门参观了位于克罗地亚的失恋博物馆，这间博物馆专门收藏情侣分手所弃置的礼物，Samuel 由此联想到失败产品也许也能建立一间充满仪式感的博物馆。

可乐咖啡

除了让人们认知创新过程中不可避免的失败，Samuel 还有着更高的诉求——无论是公司还是政府都能够承认过错，坦诚讨论当下的问题，从失败和混乱中学习。在过去这一年世界动荡、人心分裂的不安中，这一态度显得尤为重要。

两周前失败博物馆正式对外宣传，过去这 14 天，Samuel 每天会收到 4、5 个电话采访，他也已经吸引了全球 20 多家媒体的关注和报道。

一周前，失败博物馆还登上了美国著名脱口秀节目《塞斯·梅耶斯深夜秀》，主持人在节目中说：“瑞典的失败博物馆将在 6 月向公众开放，如果你等不及看的话，可以先来看看美国华盛顿这个（屏幕显示白宫照片）。”

失败博物馆曾以快闪形式出现在由数字营销公司 Mirum 在伦敦举办的创新会议上，之后 Samuel 便不断收到来自德国、荷兰、美国、土耳其、新加坡等地的快闪邀请，他说快闪店的最新日程已经排到了 2018 年。

失败博物馆在如此短的时间内，在全球引起巨大的关注完全超出了 Samuel 的预期。现在他的行程几乎被快闪博物馆填满——“但事情也很简单，我的快闪博物馆就在我的 4 个行李箱里，我只要拿着它们去机场办理登机，然后出现在快闪地点就行了。”

失败博物馆部分展品

1920 高露洁：牛肉宽面条 1975 索尼：视频录像带，2012 年停产 1985 Blockbuster： DVD 租赁，2010 年破产 1989 特朗普：特朗普游戏棋 1990 哈雷摩托车：哈雷香水 1993 苹果：Newton 掌上电脑，1997 年停产 1995 柯达：数码相机 DC40，2012 年破产 1999 Rejuvenique: 电能面膜 2004 诺基亚：移动游戏终端 N-Gage 2006 可口可乐：可乐咖啡 2008 Twitter：Twitter 手机 2012 谷歌：谷歌眼镜， 2015 年停产 2012 BIC： Bic For Her 女性专用笔 ，2016 停产

Samuel West

虽然现在说着轻松，但搜集这些产品花了 Samuel 不少功夫。他本来寄希望于公司会主动捐赠或是分享一些过往的失败产品，但他显然低估了公司对此有多讳莫如深。

Samuel 住在瑞典，他原本以为总部位于瑞典的宜家是囊中之物，而且这个来自加州的美国人已经在瑞典生活了 18 年，他很确信这是一个开放透明的国家，“人们乐于分享，这里没有什么秘密，” 他说，但他还是没有想到“一提起失败，大家都沉默了”。

Samuel 和至少 15 个在宜家工作的人取得了联系，涉足创新部门、公共关系部门、社交媒体部门等等，他的请求也很委婉，“作为国际上一个获得了巨大成功的公司，你们能否给我的博物馆捐赠一些失败产品？” “哦，这个想法很好啊，我喜欢你的博物馆，哈哈哈，很有趣。我们保持联系，拜拜。”然后电话就被挂断了。

而在和宜家的多次接洽中，他逐渐意识到“失败”对于公司来说，是一个极度敏感的话题。

BIC 女性专用笔

苹果 Newton 掌上电脑

此后他便改变了策略，不再广泛撒网，也停止给公司官方邮件发信息或者给前台打电话，因为接线员根本无法帮他找到对的人。Samuel 的新策略是通过社交媒体，给公司的 Linkedin 和 Facebook 官方账号发送信息。如今公司越加重视这个更透明和活跃的平台，会派人 24 小时管理社交媒体账号。

比如他就在 Facebook 上给瑞典汽车品牌沃尔沃（这家公司 2010 年被中国吉利汽车公司收购）发了信息：“沃尔沃是一个极具创新的汽车公司，但中途也曾犯过一些错误。你们能分享一些这样的产品，以及关于它们的反思吗？”

Samuel 的希望最终还是落空了——“他们直接忽视我了。” “我很失望，但是我并不惊讶，我知道公司会对自己正在从事的事情以及未来的野心保密，我理解这一点。”

高露洁 牛肉宽面条

所以 Samuel 最终收藏的 70 多件失败产品全部来自对消费者的采访和研究资料。

Samuel 在采访中了解到公司对失败产品守口如瓶的原因之一是维护公司形象。一旦透露公司曾投资了例如 200 万欧元在一件失败产品上，这会给公司的投资者以及整个市场传递负面信息，直接影响公司市值。如果近期的失败案例泄露，竞争对手还能迅速掌握到自己的研究方向和进度。

作为心理学教授，Samuel 能理解这一做法，毕竟人也是一样。很少有人会公开自己的失败，大多只是光鲜的片段，“我们很像这些公司，在朋友前，在 Facebook 上展示着我们的形象。这是一种形象，不总是真实的，但却是我们想让别人看到的。”

尽管最终 Samuel 没能得到公司方面的支持，但如今博物馆在全球收到的积极反馈似乎也冲淡了这层失望。

类似大富翁的特朗普游戏棋，不过现在推出的话，可能命运会不一样

2014 年 Samuel 回到旧金山，他记得每进一家餐馆或者咖啡馆，门口总会看到这样的标语：“戴谷歌眼镜的人，禁止进入。”

谷歌眼镜毫无疑问进入了 Samuel 的博物馆。

失败博物馆的产品时间跨越接近 80 年，但最近 10 年间的失败产品却有惊人的相似之处：以谷歌眼镜为代表的产品揭露了这一特定时代的科技陷阱——为了在第一时间进入并抢占市场，越来越多还只是样品，甚至没有任何实用功能的产品问世。

它们以惊人的速度进入消费者视线，又以同样的速度消失。

谷歌眼镜

2012 年谷歌眼镜推出时售价 1500 美元，最初谷歌慷慨地将眼镜送给网络时代的红人，例如博主、科技记者等试用，但这些科技先行者发现谷歌眼镜的确很酷，但也仅此而已。“谷歌完全搞糟了，这就是一个样品，技术不完整，电池不能用。没有任何功能，就一个镜头而已。”Samuel 说。

更糟糕的是，因为带有麦克风和摄像头，谷歌眼镜还涉及到了正直和隐私问题，没人想 24 小时被监视。

这是一个无论从产品还是道德意义上看，都极其失败的产品。

谷歌眼镜于 2015 年 1 月 15 日停止生产。

硅谷的另一巨头 Twitter 也掉入过同样的陷阱，也是 Samuel 博物馆展品之一。Twitter 在 2008 年和 Peek 公司合作推出了 Twitter Peek 手机，价值 200 美元。这款手机主打并且唯一的功能就是发推特，不能打电话和发邮件。

即便抛开“一个连电话都不能打的手机还叫手机吗”的想法，这款手机屏幕非常小，以至于连推特的140 个字都无法显示完整，收到的推特数量仅限于 25 条以内，你还只能有一个推特账号...各种设计弊端使这款产品显得毫无竞争力，“当这款手机出台时，已经有很多带移动互联网的手机了，”Samuel 说。

Twitter 手机

Twitter 手机和谷歌眼镜的共同点是新产品的先进和突破性有待考证，技术的民主化也未能实现，主流大众并未从中受益。

近几年全球化带来的行业竞争不断加大，这能解释部分公司为了追赶速度而牺牲产品质量。但 Samuel 发现有一个陷阱，无论是过去还是现在的公司都无法躲过——执迷于发布新产品或者新服务，但不问背后的原因。

新产品既没有考虑顾客的真正需求，也没有潜在的价值。而这样的悲剧在历史上反复上演。

在英国维多利亚时代（1837–1901），当人们发现电的潜在用途后，就跃跃欲试，“他们用这个令人激动的，带有魔法的新事物创造各种各样的新产品，有些甚至是危险的！”Samuel 说。比如宣称“每一个已婚妇女都应该穿的电能紧身胸衣”，据说这款胸衣能散发健康能量，治疗女性背部疾病、感冒以及风湿病；还有治疗便秘和疟疾的电能梳子…

现在听上去荒唐至极，但在当时那股为了创造而创造的热情还是让它发生了。

电能紧身胸衣

在 Samuel 的展品中，有一个极端且复杂的失败悲剧——柯达。1996 年柯达曾在最有价值的美国企业中排名第四，但柯达始终无法摆脱故步自封的文化。

1975 年柯达就生产出了数码相机，管理层对此的反馈是“很可爱，但别告诉任何人。” 他们担心数码相机会影响公司利润颇丰的胶片冲印业务，因此拒绝做出任何威胁到当下利益的决定。

即使 1995 年公司推出数码相机 DC40 后，他们仍致力于让人们购买相机以及配套的打印机和纸张，寄希望于传统的盈利模式。

在 Samuel 看来，柯达最大胆的决定是上线了分享照片的网站 Ofoto。但遗憾的是，他们把线上分享看做是现有业务的衍生，而不是全新的业务方向。当人们转向手机拍照时，柯达仍拒绝改变商业模式，“他们太固执了，”Samuel 说。

与之相对应的徕卡尽管在 2006 年才推出数码相机，但现在公司的年收入已经达到 3.6 亿美元。

柯达 DC40 数码相机

柯达也曾找过外援——被《纽约时报》称为“创新沙皇”的哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森，他是《创新者的窘境》、《创新者的解答》畅销书的作者。克里斯坦森在接受《哈佛商业评论》采访时提到他曾和柯达进行了三天的讨论，柯达得出的结论是：创新者的窘境就是柯达当时的窘境，做对了所有的就是最大的错误。

为了摆脱对母公司的依赖，柯达曾按照克莱顿·克里斯坦森的意见设立了独立的产品部门，研发并销售价格低、像素低的产品 Easysahre，这款相机曾占美国相机市场的三分之一。

而接下来的故事就很熟悉了：柯达换了新任 CEO 后，便判定独立部门和其他传统部门毫无区别，利润空间小，且增加了成本。于是这一部门被并入公司已有的组织架构，相机份额随即跌倒 12%，最后卖给了总部位于新加坡的电子制造商伟创力。

Samuel 选择将柯达相机在博物馆展出并不是想说明其产品失败，而是策略失败：“柯达发明了数码相机，也投入了生产，但最终是数码相机毁了柯达。”

2012 年柯达宣布破产，16000 人随即失业。同年，Instagram 以 10 亿美元卖给了Facebook。

1999年，演员 Linda Evans 曾是电能面膜的代言人

声称每月电几次，能使人更美的电能面膜

当我们和 Samuel 聊到，如果一定得有谁为这些失败产品负责的话，他认为很多时候会导向市场营销部门。这是企业里搜集最新市场动态的部门，被认为是消费需求的情报站，正因为此，他们的建议往往很难被忽视。

《从 0 到 1》的作者彼得·蒂尔和布莱克·马斯特斯在书中提到“只要公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了。”

正因为“创新”一词的风靡，有时候会被狭隘理解为推出新产品或是新服务，而市场营销部便是这类“创新”的缔造者。

他们总是有层出不穷、激动人心的想法，即使研发部门表示产品研发还未完成，市场部也能说服他们机不可失，必须立马行动。

索尼视频录像带

但相比起来，领导层面的决策失误带来的可能是更灾难性的。在“独裁”文化中，这种现象会更严重。Samuel 指出亚洲国家例如中国、日本等阶级、官僚式更强的公司里，员工习惯对老板言听计从，而这是对创新最不利的条件。

曾在中国教学的康奈尔大学教授斯蒂芬·萨斯曾表示，“我不相信中国很快会在创新上占据优势——至少在中国的体制文化里，从压制异见者朝着支持言论自由和鼓励批判性思维转变之前是不行的。”

他认为创新离不开心存怀疑，以及提出批判性的问题。

在这点上，诸多亚洲公司都有了进步。而为了更接近全球的创新中心硅谷，很多公司最近几年都选择在那里设立研发部门或者研究院。例如百度、京东、苏宁等，今年 3 月滴滴也宣布要在硅谷成立研究院。

硅谷一向被认为是一个能最大程度接受失败，且愿意讨论的地方。他们信守的准则是：“创造一个接受失败的公司文化，这样可以犯一些小错误，从而避免灾难性的大错。”Samuel 说。

哈雷香水

而柯达的破产可能是商业史中最悲剧的事情之一，其背后揭示了成千上万家企业会面临的转型窘境。在克里斯坦森看来，转型本来就不容易，特别是成熟企业。尽管他们聘用的人才很优秀，但这些人才必须遵循固有的工作流程和商业模式。这些流程在过去获得成功，是最安全的选择，但同样也注定了创新的失败。

回顾美国数百家百货公司，也只有代顿哈德森( Dayton-Hudson，Target 公司的前身）成功转型为了折扣零售商；而所有小型计算机（minicomuputer）公司在个人计算机领域统统溃不成军。

“当颠覆到来时，一个组织的实力反而成为其阻力，” 克里斯坦森在《创新者的解答》一书中说。

Blockbuster

尽管目前已经接受了无数家媒体采访，但当被问起自己的失败时，Samuel 还是显得有些猝不及防。他说自己总是有很多新奇的想法，但总会因为个人经济问题而无疾而终。而筹备失败博物馆逼迫他意识到“如果这次我不从中想到盈利的方法，这个失败博物馆也会夭折的。”

目前失败博物馆少量依赖瑞典 Lund 大学的研究经费，90% 都出自 Samuel 自己的口袋，这包含了自己的助手以及 2 个博物馆设计师的酬劳。

尽管资金紧张，但他拒绝主动寻找赞助商。Samuel 希望这是一个独立的博物馆，不受任何企业控制，“如果企业是赞助商，他们也不能决定什么该展示，什么不能……我不想牺牲我的自由去拿企业的钱。”

当下，他想到的盈利办法就是靠全球的快闪博物馆收回一些成本。目前邀请他的大多是创新科技会议/论坛，他在展示博物馆的同时做相关演讲。

在这些会议上，不可避免会碰到 Samuel 的“冤家”。 在 1 月份伦敦的创新会议上，Samuel 旁边的展位是 Adobe 和微软，但“所有人都走过来看这个有些奇怪的博物馆，获得了极大的成功。”

诺基亚 N-Gage

其中一位参观者若有所思地站在诺基亚 N-Gage 机面前，这是诺基亚在 2004 年推出的第一款专用移动游戏终端，将手机和游戏机功能结合。但操作系统和设计都被诟病瑕疵太多，换新游戏用户还必须重新组装设备：关闭手机，打开后盖，取出电池……而且“他们几乎没什么游戏，基本只有两个值得玩的游戏，” Samuel 说。

N-Gage 推出后第一周，英国 6000 家游戏零售店的总销量还不到 500 台，2005 年 11 月宣布停产。

而此时站在这台机器前的正是诺基亚现任的创新主管。