中国企业出海，为何总成“过客”？

当前，越来越多中国企业加速出海，在此过程中，一些企业付出了高昂的代价。究其原因，企业在国内再成功，到了海外也不一定管用。很多时候在国内市场的打法，到国外往往水土不服。中国企业有规模、有速度、效率高，但要在全球市场站稳脚跟，光靠这些还不够，还得有信誉、被信任、懂当地文化并熟谙国际规则。本文中，中欧国际工商学院战略学及创业学教授庄汉盟（Daniel Chng）深入分析了中国企业出海的核心难题，并给出了企业建立全球竞争力的可行建议。

来源 | 中欧国际工商学院（ID：CEIBS6688）

作者 | 庄汉盟

图片丨AI生成

中国企业出海，难在哪儿？

近年来，中国企业正以惊人的速度走向全球。由于产能大、成本低、供应链强、国家支持力度大，中国企业在电动车、电池、光伏、消费电子、家电、无人机等领域已称霸全球。比亚迪、宁德时代、字节跳动、联想、海尔、大疆……这些企业在全球市场所取得的地位，是那些新兴市场公司以前想都不敢想的。

虽然发展势头迅猛，但很多中国企业也逐渐意识到，出海远不止把产品卖出去这么简单。欧美地区比较麻烦，这些发达市场与中国的地缘关系复杂、监管严格，但就算在东南亚、拉美、非洲这些中国资本已耕耘了几十年的地方，企业照样会碰上种种质疑、阻力和运营过程中的坑。

问题虽然五花八门，但背后有一个更深层次的结构性挑战：中国企业的全球扩张速度，已经快过了它们在政治、文化、组织上适应新市场的能力。

1、不懂消费者和当地文化

中国企业在海外最常踩的坑，是用中国人的思维去理解外国消费者。

在国内，竞争惨烈、产品迭代迅速、数字生态高度整合，企业习惯了这套玩法，就觉得到哪儿都能复制。但海外消费者很多时候不吃这一套。

一家国内手机厂商在欧洲就碰到了这个问题。它在国内靠“旗舰配置+超低利润+生态链产品”赢得了无数用户。但到了欧洲，苹果、三星、谷歌这些品牌已通过多年积累形成了极强的用户忠诚度和成熟生态。欧洲消费者更看重信任、售后服务和产品耐用性，对硬件参数的微小提升并没有那么敏感，对换生态所带来的不便却更加在意。

在东南亚的电动车市场也曾出现类似的问题。中国电动车企业在这里确实打开了局面，但一些小型车企随后发现，光靠便宜根本就不够。泰国、印尼、马来西亚的消费者比国内消费者更加看重车子质量是否可靠、二手能卖多少钱。车企单纯拼性价比，走不了太远。

文化差异让问题变得更加棘手。一些中国企业把国内那套“总部说了算”的管理方式带到海外，但海外市场需要的是放权给当地团队、加强沟通和尊重当地习惯。有企业在欧洲的子公司就抱怨过，什么事都要总部拍板，本地管理层说了不算。这类问题早在地缘政治升温之前就存在了。其实，这和外企在中国长期面临的问题是一样的，只不过现在轮到中国企业高管去经历这些了。

还有，一些中国承包商在非洲和东南亚搞基建项目时也会面临批评，因为用的都是中国工人，不怎么跟当地人打交道，沟通也不到位。这些文化层面的问题会埋下不信任的种子，再好的技术和产品也弥补不了。

2、竞争格局的陷阱

当前的中国企业出海，正赶上全球竞争格局的大洗牌时期。政治因素、产能过剩和环保压力等，都在重塑游戏规则。中国庞大的制造业基础是优势，但也是软肋，例如在光伏、电池、电动车、家电这些行业，中国企业很容易招致国外的反倾销调查、政治反弹和贸易保护举措。

光伏企业很早就尝到了苦头，如印度、巴西、美国都加关税以保护本国的产业，现在电动车企业在欧洲也碰到了同样的问题，欧洲政策制定者把中国电动车的涌入看作对当地车企的威胁。就连东南亚本地的车企也时有抱怨。

海外市场的竞争本身就激烈，而且玩法和国内很不一样。在拉美，日本车企几十年积累下来的口碑还在；在印尼和泰国，丰田几乎没人能撼动。在电子产品领域，三星和LG代表着“品质好、靠得住”。而中国企业带着速度和规模横冲直撞进入这些市场，但缺乏老牌企业的长期客户关系、品牌底蕴和渠道网络。

3、组织能力跟不上

除了文化差异和剧烈的市场竞争，很多中国企业还被组织基因拖了后腿。

中国企业在国内的成功，主要靠速度快、规模大、执行力强和能吃苦。但全球竞争需要有完善的公司治理、透明的财务、健全的合规体系、有效的风险管理、统一的品牌形象、跨文化能力，还有愿意全身心投入的海外员工。在这些方面，一些中国企业还有所欠缺。

例如，一些中国企业进入欧洲后才发现，这里对ESG披露、数据治理、劳动保护的要求比国内要复杂得多，且法规清楚，监管严格，执行毫不含糊，导致它们对此措手不及。

品牌也是短板。一些中国企业如联想、华为、比亚迪等在品牌上确实下了功夫，但很多中国企业还在拼价格，而不是努力建立信任和情感联结。在欧洲这种特别看重品牌历史和身份认同的市场，这是很大的劣势。就算在东南亚，消费者对中国品牌相对熟悉，但韩国和日本品牌那种“品质好、很靠谱”的光环，中国品牌还是比不了。

本地化更是老大难。很多中国企业不愿意根据当地的情况调整产品、服务和管理；把中国高管派去海外，不培养当地领导；主推的是针对国内消费者设计的“国潮”产品；售后服务投入也不够。有的企业明明技术和规模都更强，但就是迟迟打不开海外市场，根源就是本地化适应出了问题。

4、监管、政治和地缘博弈

在文化、市场、组织之外，中国企业在海外还会碰到监管、政治和地缘叙事三重叠加带来的挑战。

很多中国企业高管并没有真正理解出海到底意味着什么，他们还是习惯从国内的视角去解读，而不是站在外国人的角度来看问题。这两年我观察到一个有趣的现象，国内很多的“出海”论坛，台上分享的都是国内专家和企业高管，几乎看不到外国专家的身影。这和我当年在韩国看到的情况完全不同。21世纪头10年韩国企业大举出海的时候，经常请外国专家帮助韩国企业高管从外部视角来理解全球化。没有这种外部视角，企业在海外就可能吃大亏。

平心而论，现在中国企业在发达国家遭遇的审查力度，已经远超过正常的商业政策范畴。欧洲和美国都收紧了投资审查、扩大了数据规则，对电信、AI、电动车、电池、绿色技术等行业实施了大范围限制。虽然号称理由是“保护本国产业”“数据安全”等，但实际上还是因为地缘政治上的不信任，将企业的商业决策给政治化了。例如，国内无人机厂商因为所谓的网络安全问题而被美国禁止进入，即便对方根本就没有实质性证据。马来西亚、菲律宾的电信合同，也成了地缘博弈的筹码。

在地缘博弈背景下，政治环境成了企业必须充分考虑的因素。监管审查、地缘博弈等，都是全球竞争的一部分，企业只能在这样的环境中去适应和发展。

5、扩张太快，准备不足

综上来看，我们就能理解为什么中国企业的全球化要复杂得多。中国企业的优势确实很强：工程能力、数字化能力、成本控制、制造规模，还有敢于在全球任何市场参与竞争的底气。但全球扩张还需要另一套能力，而这套能力，培养起来要好几年，甚至几十年。

中国企业现在最缺的，不是工厂、技术、产品，而是信任：

• 消费者的信任——靠品牌和服务来建立；

• 监管机构的信任——靠透明和合规来建立；

• 员工的信任——靠本地化赋权和人才培养来增强；

• 社会的信任——靠深度参与和责任担当来培育。

联想、比亚迪、字节跳动这些企业，打造了本地管理团队，建立了可信赖的品牌，完善了治理体系，跟当地监管机构保持沟通，把全球市场当作独立的、值得认真经营的重要战场而不只是中国市场的延伸。它们证明了出海成功是可以做到的。

出海成功，需要哪些能力？

尽管挑战重重，我坚信假以时日，中国企业能够培养出一套新的能力。下面这个框架要讲的就是企业到底要发展什么能力、怎么落地。不是喊口号，而是培养起全球竞争真正需要的组织能力。

1、读懂消费者，读懂文化

第一个也是最根本的挑战，是别再误读外国消费者和当地文化。

在国内，中国企业如鱼得水。但到了海外，中国企业不再是“国家队”，也不再是躲在幕后默默代工的OEM，而是站在聚光灯下的品牌，直接接受消费者和监管机构的检验，游戏规则相应地也就变了。企业得从“打一枪换一个地方”的思维，转向为期五到十年的长期思考：自己这个品牌在欧洲、东南亚、拉美到底代表了什么，安全可靠，绿色创新，还是设计和舒适？定位一旦明确，就要一直去强化它，不能因为季度的业绩压力就短视，去追求短期的销量。

在海外建立信任，不是靠喊口号，而是靠拿出真凭实据，例如使用当地的语言来发布质量和安全数据，保修条款写清楚，条件大方，服务网点和配件供应要看得见、摸得着。在汽车和家电这些品类，售后服务和二手保值至少跟新车价格一样重要。中国电动车企业要想真正站稳脚跟，就得跟当地经销商、金融机构、保险公司合作，把二手车的价格稳住，而不是把大幅贬值当成理所当然。

文化误读不是找个本地人当名义上的负责人就能解决，需要系统性地培养企业的跨文化能力。派到欧洲、拉美、非洲的中国管理者，需要接受当地的劳动法规、沟通风格、监管文化方面的正经培训。要学习真实案例，而不是听一次讲座就完了。关键不在于总部嘴上是否说信任本地团队，而在于本地团队在产品、定价、招聘、合作伙伴这些事情上有没有真正的决策权，其实这和外企在中国碰到的问题一模一样。

那些从“中国老板+本地员工”模式，转向真正的混合领导团队的企业，效果很明显。海尔在美国的成功，就是因为给了本地管理者真正的自主权，自己管损益表，根据当地口味调整产品，并自主决定渠道策略。反过来，那些什么事都要国内总部批准的子公司，反应慢，对本地市场不敏感，最后就是被边缘化，反正更成熟的国际品牌或本地品牌多的是。

信任还来自“扎根”。太多的中国企业在进入新市场的时候，带着自己的工程师、供应商、施工队，最后奇怪为什么当地人总是不买账。在大多数国家，外国企业要想赢得认可，不是靠宣布“我来了”，而是靠融入当地生态，跟本地的经销商、研究机构、行业协会、所在社区等深入互动。尤其在基建、矿业、物流、制造这些行业，意味着要承诺雇用本地人、发展本地供应商、尽早跟社区沟通、把利益相关方的参与当成核心工作，而不只是做做样子。

这说起来简单，但做起来很难。要让本地经销商、供应商、监管机构、社区真正觉得，这不只是一家在他们的市场上做生意的中国公司，在某种程度上也是他们自己的公司。

2、走出低价竞争的死胡同

海外市场往往被老牌玩家牢牢把持，如拉美的日本车企、东南亚的韩国电子企业、欧洲的本土工业巨头……再加上中国的巨大产能和激进的定价策略，很容易招来监管调查和政治反弹，还会强化“中国企业只会打价格战”的刻板印象。

唯一的长期出路是从拼价格转向拼创新。这意味着不能只在北京、深圳、上海闭门造车，而要在海外关键客户附近建全球研发和设计中心。医疗器械企业迈瑞的成功就说明了，产品要满足发达市场的工作流程、安全标准和监管要求，而不只是满足国内医院的需求。

同样的道理适用于各行各业。电动车企业设计的不只是车，而是整个用户体验，包括充电网络、金融方案、App、售后服务等。电子企业也不能只盯着硬件升级，软件体验和数据隐私同样重要。

当然，也要保护好创新。光在中国申请专利已经不够，要在欧洲、美国长期发展，就得在当地建立知识产权组合、参与标准制定，并在授权许可上更有策略性。竞争逻辑要从“更便宜、更快”转向“更好、更安全、更符合当地需求”。

同时，将生产线全部放在国内也有一定风险，容易受关税、制裁、出口管制等的冲击。所以领先的中国企业都在搞多中心供应链，比亚迪、宁德时代、奇瑞等都在东南亚、欧洲、美洲建厂。哪怕只是部分本地化，例如将最后组装环节或关键零部件生产等置于海外，也能大大降低关税和政治风险，同时增强在当地的可信度。

当然，增强韧性并不只是新建工厂，还要在至少两个地区找到关键零部件的备选供应商；同时，定期做“万一”情景推演——万一加关税、万一出口管制、万一物流中断；提前制定好应急预案，别等危机来了再手忙脚乱。供应链多元化做好了，地缘政治冲击就能从对企业生死存亡的威胁，变成可控的商业风险。

3、补上组织能力的短板

很多中国企业是很强的工程机器，但还不是成熟的全球组织。虽然产能扩张快、成本压得住，但全球竞争越来越看重公司治理、合规、ESG、人才体系，这些方面中国企业还在学习。

企业不能把合规当成边角料的法务工作，而是必须上升到战略层面，从设立由高管领导的全球合规架构开始。一个有实权的首席合规官或首席风险官，直接向CEO和董事会汇报，所传递出的信号和把一个初级律师塞在某个区域办公室完全不一样。要在全球运营，就需要在制裁、出口管制、数据、网络安全、反贿赂等方面有统一的政策，具体执行时可以因地制宜。强有力的内控机制、举报渠道和定期培训，是企业参与全球市场竞争的入场券。

企业的ESG表现也越来越成为其能不能拿到外国投资和合同的硬条件。全球投资者和监管机构越来越重视企业的环境足迹、劳工和安全标准以及供应链透明度，对中国企业来说，这既是挑战，也是重塑形象的机会。那些在集团层面设定了排放和安全底线、发布符合国际标准的可持续发展报告、主动接受第三方核查、对环境或劳工投诉快速响应的企业，便可扭转“中国拿廉价货冲击市场”的刻板印象，变为“中国在建设负责任的全球产业”。

归根结底，最关键的还是人。再好的流程设计，也替代不了有能力、被充分授权、全情投入的人才。想成为真正的跨国公司，就要搭建全球人才通道，让当地管理者能实实在在地晋升到区域和全球岗位。绩效体系应该奖励能解决跨国问题的团队，而不是只会把中国业绩做得漂亮的团队。企业文化要在快、狠、执行力强等中国式的优势与心理安全感、坦诚反馈、尊重当地专业知识之间找到平衡。

一个留不住优秀本地人才的组织，最多是个跨国出口商，不会成为真正的跨国公司。

4、高效应对监管、政治和地缘叙事

哪怕是民营企业，在国外也会受到大国竞争和地缘冲突的影响。中国高管可能会觉得委屈，但抱怨没用。唯一可行的应对，是把与监管机构打交道的能力以及叙事能力，锻造得与工程和制造能力一样专业。

国外的监管机构要的是持续的、有章法的互动。这意味着要在关键国家首都建立政府关系团队，且配备的不能是销售或退休官员，而是既懂中国利益又懂当地政治门道的专业人士。要把所有相关方，包括部委、机构、工会、NGO、行业协会都摸清楚，保持日常沟通，不能等出了事才想起来找人。企业的行事要可预测、公开透明，别突然关厂、突然大幅调价、大规模裁员还不打招呼。政策制定者不一定要强迫你接受这些，但他们得知道有事能找到你谈。

叙事也很重要。中国企业改变不了大的地缘政治气候，但可以更透明地说清楚自己是谁、代表什么。把股权和治理结构讲清楚，说明一些商业决策背后的动机，公开数据处理和网络安全措施，这些都是现在的基本功。同时，公开自己在当地创造了多少就业、交了多少税、转移了多少技术、建了多少绿色产能，有助于企业在当地人心里扎下根。另外，可把企业的对外沟通和中国所倡导的和平发展、多边主义进行对齐，从而给东道国一个合作而非对抗的叙事框架。

如果中国企业不讲好自己的故事，别人会很乐意代劳，但最终讲出来的，肯定不是企业想听到的版本。

结语：全球能力的竞赛已经开始

论规模，中国企业已经是全球性的了。真正的问题是：在思维方式、公司治理、行为方式上，它们能不能也变得更加全球化？

本文讲的这些能力并不是抽象概念，而是对企业当前面临的四大核心挑战的直接回应。西方国家以及日本、韩国的跨国公司花了几十年才练出这些本事。中国企业要在更短的时间、更高强度的地缘政治聚光灯下，完成同样的修炼。

下一代中国跨国企业的领跑者，会是那些像了解中国消费者一样了解外国消费者的企业；是那些靠创新、品质、可靠性和信任来参与竞争，而不只是靠价格和速度的企业；是那些治理和合规经得起最严格审查的企业；是那些能自信、透明地跟监管机构、社区、合作伙伴打交道的企业。

中国企业已经成功地向世界证明了自己能快速、低成本地造出产品。而下一场考验，是证明自己可靠且值得信任。

来源：中欧国际工商学院（ID：CEIBS6688）

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