恒顺醋业：跨界易，破局难

跨界“热闹”与主业“冷清”。

文/每日财报 南黎

百年老字号恒顺醋业，近期因一瓶“香醋可乐”再次站上话题中心。从气泡水到文创雪糕，从醋糖到可乐，这家以食醋起家的企业正试图用一系列跨界产品，打破消费者对其“只会做醋”的固有印象。

然而，热闹的跨界尝试背后，是主营业绩的持续承压：2022年至2024年，公司营收徘徊在21亿元左右，净利润在1亿元上下波动；2025年第三季度，扣非净利润同比下滑22.76%，增长焦虑并未因话题热度而消解。

“话题”能否真正转化为“生意”？破局之路究竟该往何处走？都是恒顺醋业的待解之题。

跨界探索只见话题不见增长？

近期，恒顺醋业跨界推出了香醋可乐，这款产品主打“六年陈香醋+可乐”的组合，宣称添加恒顺核心产品六年陈香醋，试图打破恒顺“仅生产调味品”的固有印象，借助可乐的高普及度触达更多年轻人。

定价方面，售价为480ml*6瓶/42元，优惠价格为480ml*6瓶/30元。定价高于传统可乐，与许多新潮特色饮品看齐。

这样充满话题性的产品，确实是引爆社交媒体讨论、低成本获取关注的有效方式。但从市场反响来看，这类跨界尝试更多停留在“尝鲜”层面。消费者能否在日常生活中自发产生复购意愿，而不只是依赖渠道推广，成为这些新品从“话题”走向“生意”的关键。

事实上，香醋可乐已不是恒顺第一次跳出传统调味品业务的尝试。2022年，公司相继推出“酸甜抱抱”轻醋果味气泡水、文创雪糕；2023年，又上新了“每日花醋”醋饮品和主打低糖理念的醋糖。在恒顺味道小程序中，甚至还能看到添加了香醋的镇江醋排、香醋鹌鹑蛋在售。

围绕“醋”这一核心元素，公司进行了多形态、多场景的延伸，试图将食醋从厨房调味带入日常即饮和休闲零食领域。在调味品领域上，恒顺也在持续拓宽产品线，推出榨菜、腐乳、火锅底料、菜谱式调味料等，试图在存量竞争中寻找增量。

然而，在实际执行过程中，这些尝试尚未达到理想状态。从气泡水到雪糕，从醋糖到可乐，每一次跨界都能引发一阵讨论，但讨论散去后，如何将话题热度转化为可持续的增长动力，如何让多元探索真正反哺核心业务，仍是摆在面前的一道待解难题。

增长幻象与博弈困局

与跨界尝试的热闹形成对比的，是恒顺醋业的增长焦虑。公开资料显示，恒顺醋业起源于1840年，主要从事食醋、料酒等多种调味品研发、生产及销售，2001年2月在上交所成功上市，是食醋行业第一且至今仍是唯一的上市公司。

从2022年到2024年，公司营收始终在21亿元左右徘徊，净利润则在1亿元上下波动。

2024年虽然归母净利润同比大增46.54%，达到1.27亿元，但核心驱动力并非销售扩张，而是显著压缩成本的“节流”策略，其醋、酒、酱三大核心产品的销量并未未真正回暖。

具体来看，2024年恒顺醋业三大核心系列产品总销售收入为17.74亿元，同比下滑2.42%。其中，醋系列微降2.2%，酒系列微增0.47%，酱系列则下滑8.07%。

尽管销售端表现平淡，公司却在成本控制上进行了压缩：醋系列的直接材料成本下降6.69%，直接人工成本减少5.11%；酒系列的直接人工成本更是大幅压缩12.57%，直接材料成本也下降近一成。

正是这种对成本的强力管控，支撑起了产品毛利率的回升。但这种策略的不可持续性在2025年一季度显现，净利润增速降至2.36%。

到了2025年前三季度，虽然整体营收同比增长6.3%至16.28亿元，但单看第三季度，营收同比下滑4.63%，更能反映主业状况的扣非净利润更是下跌22.76%。

从行业格局看，恒顺醋业的醋生意并没有那么好做了。食醋品类在中餐烹饪中使用频率低于酱油，市场规模本就偏小。

另外，行业高度分散，紫林、水塔、保宁等区域品牌割据一方，海天味业、千禾味业等巨头纷纷通过并购布局食醋领域，恒顺醋业面临着存量博弈与跨界挤压的双重夹击。

转型的理想与现实

在此背景下，新任董事长郜益农提出了从“醋业”向“味业”转型的三大战略：餐桌全方位调味品、健康醋饮与功能性产品、跨界与礼品场景。

从战略设计看，这确实是一条逻辑清晰的路径——在巩固香醋优势的基础上，协同发展酱油、料酒等品类，同时通过醋饮等产品延伸消费场景。

但现实执行却面临多重挑战。首先，产品结构严重失衡，截至2025年前三季度，食醋仍为恒顺醋业贡献了10.53亿元营收，占比超过60%；酒系列和酱系列合计占比不足25%，且酒系列去年前三季度营收同比下滑9.71%，“第二曲线”尚未成形。

在核心市场方面，江苏地区营收占比仍高达65%，全国化进程明显滞后，恒顺醋业 的“出海”进展也不顺利，前三季度同比下滑14.9%。

其次，管理层频繁变动，从2021年总经理李国权辞职，到2024年何春阳任职仅半年离职，再到原董事长杭祝鸿连任不到一年卸任，高层的不稳定性对战略执行造成冲击。

更值得关注的是问题，在于战略定位的模糊。究竟是深耕调味品主业，还是跨界寻找新赛道？如果是前者，为何将资源分散到可乐、雪糕等与主业关联度较低的领域？

如果是后者，为何不启用独立子品牌，避免稀释恒顺醋业作为调味品老字号的品牌价值？这种战略摇摆，凸显出恒顺醋业的焦虑：既想守住传统优势，又不甘错失新兴机会。

对于恒顺醋业而言，跨界尝试的真正价值或许不在于短期业绩贡献，而在于品牌年轻化的长期积累。香醋可乐能否成为持续消费的大单品，尚需时间检验，但它至少让年轻一代消费者重新注意到这个百年品牌的存在。

真正的破局之道，或许在于找到一条既能传承核心价值，又能对接新兴需求的中间路径。毕竟，消费者对老字号的信任，终究建立在“专业”而非“跨界”之上。

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