精准而非昂贵：中小家族企业数智化转型的四种高效范式 | 基业长青

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今天和你分享长江商学院李海涛院长最新发表于《家族企业》杂志的署名文章：中小家族企业数智化转型是生存必选项，需两代人协同突破“人”的阻力，结合自身资源禀赋，从低成本、小切口的路径切入，坚持效益导向。

作者 | 李海涛

来源 |《家族企业》杂志2026年2/3月合刊

原标题 | 李海涛：家族企业的数智化转型

李海涛

长江商学院院长

金融学教授、杰出院长讲席教授

家族企业研究中心主任

在技术变革的时代，企业做数字化、智能化的转型升级已经是必选项。作为占比民营企业85%以上的家族企业，同样也是如此。

然而，数智化本身是一个系统工程，涉及整个企业从业务到组织的全方位转变，是真正的“一把手工程”，没有科学的设计、敢于“啃硬骨头”的决心和持之以恒的信念，是很难做好的。同时，家族企业中“人”的影响因素往往高于一般企业，因此无论是业务变革还是组织调整，都更容易遭遇阻力，也因此需要更为细致、持久的工作。

在一般探讨企业数智化的文章中，更为常见的是大型企业，包括大型家族企业的转型经验。这些企业一般都有较为成熟的业务运营和组织管理经验，在发展过程中已经引入了ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）等数据集成和管理系统。

换言之，它们做数智化转型，可以建立在比较完备的数据整理和运用经验之上；此外，大型家族企业一般资金实力雄厚，可以在数智化早期做大额的、系统的投资。因此，它们的数智化转型经验对于中小企业并不适用，后者需要独立的探索和经验沉淀。

考虑到中国家族企业已经迎来了传承高峰，相当一部分家族企业的数智化转型实际上都需要两代人的合力。如何在合作过程中发挥两代人各自所长、处理好企业转型与传承之间的关系，甚至在转型过程中实现顺利传承，也是一个值得探讨的话题。

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做数字化转型，功夫要到位

如前文所述，数智化转型涉及的关系复杂、成本巨大且投资周期较长。

那为什么企业仍然需要参与其中？

中小型家族企业资金体量较小，尤其需要在行动之前想清楚为什么要做数智化、如何计算投入产出比，才能保证数智化的方向正确，投资卓有成效。

从我们观察到的案例来看，中小家族企业做数智化转型升级，其益处体现在多个方面。但每一个方面都需要把功夫做到位，才能体现出成效来。

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首先是效率提升，实现降本增效。

长期以来，由于产业发展速度较快、员工素养参差不齐等方面的原因，相当一部分传统行业的家族企业缺乏精益管理的观念和方法，无法精确掌握原料、产品库存、物流周转等信息，使得成本浪费在看不见的角落。

数字化的第一条就是所有信息的保存和可视化处理，哪里存在改进空间，一目了然。

我们在调研中遇到过一家做传统渔业起家的企业，家中新生代做水产品加工工厂的数字化改造时，需要做基础数据收集，这才发现大量的鱼虾蟹等初级产品都因为保存不当、物流时间过长，浪费在厂房和周转途中。

为解决问题，他们先是从日本购置了冷鲜设备，但又发现设备体积和存储方式都不尽恰当，于是又与国内厂家合作，研发出了适合企业的新设备。虽然成本很高，但工厂效益因此提升了30%。在先进设备的加持之下，所有原产品的数据都被在线保存，可以实时查看，后期的物流、加工和销售都变得顺畅了许多，再加上新增加的数字化销售渠道，企业的整体效益提升了将近50%。

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其次是技术优化，增强对市场的响应能力。

传统企业主要靠人去跑市场，因此得来的市场信息较碎片化，不方便整理和分析，对于企业的技术水平提升帮助有限，数字化可以很好地解决这一痛点。

有一家做工业品的企业，新生代接班是从产品维修部门开始的。他工作一段时间以后，发现客户的痛点相对集中于几个方面，于是开启了针对性的产品改造和技术革新。

在此过程中他进一步发现了收集、整理零散信息的重要性，所以以维修车间为起点，逐步辐射到研发、生产等部门，依次开启了数据的收集和整理。

刚开始是人工操作，设备升级后，可以在线操作、做可视化分析和展示。很快，工厂的工程师就从数据中发现了一些改进工艺和流程的空间。

于是，伴随着数字化的起步，工厂的技术水平提升了，对于市场的响应效率也得以提升，产品被投诉和需要维修的概率大为降低，企业效益也因此有了质的改变。

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然后是组织升级，提升企业人均产能和效益。

很多企业在传统作业模式之下，其实很难算清楚每个人给企业带来了多少效益，自然也无法做到给予每个人公平、合理的报酬。但有了数字化工具，这些都变得不再困难。

青岛的一家服装企业，过往做的是成人服装批发零售，生产线工人都是拿固定工资。新生代接班以后，与一代企业家一起，对工厂进行了数字化改造，开启了“实时接单、定制化生产”的业务模式，市场数据实时传到工厂，每位裁缝师傅面前都有一个小小的显示屏，可以看到实时变化的订单量、自己和其他同事的接单量和工作进度。有了这样的数据，工人们的按劳取酬、多劳多得就不是一句空话了。

同样，这样的车间也不再需要小组长，没有车间主任，而是多了程序员和研发团队。供应链企业也被接入了系统，工厂的原料成本、人工成本和其他消耗都能实时追踪。整个组织内不再有人单纯埋头干活，都必须直接面向市场，组织的运营效率因此大幅提高。

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最后是发现全新商业机会，助力企业持续发展。

长江商学院有一家学员企业，新生代接班时收集工厂运营数据，发现售后服务部门人员配置多，但活儿并不算多，一些维修师傅其实有许多空闲时间。作为行业专家，他了解有经验的维修师傅的价值；他也知道，这一点不仅在他的行业适用，其他类似行业也是如此。

于是，他另起炉灶，请了一批技术人员，做了一个专门链接维修师傅与企业用户、个人用户的软件。这个全新的业务发展十分顺利，也为企业带来了新的收入。

我们在调研时还发现，一家原先做汽配厂的家族新生代企业家，在思考自家企业做数字化转型时，发现了当地生产质量数字化监控这个市场空白。于是，他与家中父辈商量后放弃了原来的家族生意，转而去创业，做了一家专门帮助中小企业做生产质量数字化监控的企业，也取得了成功。

数字化的好处不一而足，这里仅仅是列举其中几种。

如果总结从数智化转型中实实在在看到效益提升的企业成功经验，不难发现，它们都有一些共同的特点：

首先，整个企业的数字化转型是由具有发言权的新生代企业家主导的。

他们了解技术，也理解新的消费群体和习惯，对数字化有着天然的敏感。但他们需要资源，也需要信任。

所以，掌握企业资源大权的一代企业家能否配合二代、给予足够的支持，是成功的关键。部分一代企业家会在数字化过程中积累对于二代能力和市场敏锐度的信任，选择彻底交班，这也是一个意外的收获。

其次，衡量数字化转型升级是否完成，有两个指标。

第一是财务指标，即能在企业的财务数据中看到因为数字化带来的效益提升；

第二是组织指标，即整个公司是否完成了数字化转型升级必然带来的组织变革——公司的主要决策，包括高层的整体性业务决策和各个部门的职能型决策，都要以数据作为基础。

掌握着一线数据的基层员工也要有与其岗位匹配的决策权限，这意味着，传统企业中常见的科层制度、等级制度，都要在数字化转型过程中被适度消解，换之以更具灵活性和战斗力的组织架构。

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参与数智化转型的几种方法

尽管不乏成功案例，但中小型家族企业做数智化转型依然困难重重。究其原因，第一是成本高昂，第二是缺乏目标。换言之，很多中小企业做数智化转型，最大的困难是支付不起成本，或者支付了成本以后，也并不知道怎样去做数智化、达成什么样的目标，能确保这份成本花得值。针对这样的中小企业，我们有几条思考路径供参考。

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第一条路径是，从“精益制造”开始，鼓励任何微小的工艺改进、成本优化、效益提升的措施。

在日复一日的改进中，积攒数据，培养不断进化的研发人才，也锻炼员工的敏锐度。随着生产规模逐渐扩大、设备的更新和人才的成熟，数智化就会变得顺理成章。

事实上，我们看到很多数智化做得好的中小型家族企业，相当一部分都是从“精益制造”开始的。甚至一开始的数据收集和整理都是依靠Excel表格手动操作——如之前提到的那位从传统渔业起家的企业。但日复一日、年复一年的功夫做下来，数字化的原始数据库就非常丰富。当需要做数字化转型时，整个公司从基础信息收集到人员观念转变都已经做好了准备。

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第二条路径是，与其他中小企业合作，建立行业产能数据库，实时更新生产数据，包括产品型号、各SKU产能、使用设备、库房占用情况等信息。

当产能需求方使用数据库查询时，就能很快找到合适的企业合作。实际上，在江苏、浙江、广东、福建等地，那些以某一种单一产品著称的县镇，几乎都有一个产能信息交换平台，有的则已经是数字化平台。

除了带来匹配的订单，行业产能数据库还能帮助中小企业关注行业内其他企业的产能、设备、库房等信息，从而发现可能的需求变化甚至未来行业发展趋势，以便更新自身SKU、设备、技术等生产要素，提升市场适应能力。

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第三条路径是，与其他中小企业合作，共用数字化研发等工具，提升企业效率。

这条路径在有了人工智能的助力以后，效益会进一步提升，其中一个典型应用场景是工业设计。由于涉及复杂的数据收集和处理，工业设计的成本一直居高不下。但使用数字化工具，包括AI设计平台，成本可以降低到之前的一半以下。这一点在南方制造业企业集中的区县，感受尤其明显。

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第四条路径是，跟随头部企业，实现精准目标和收益指导下的数字化转型。

这首先需要当地具备技术实力的龙头企业开放部分算法和模型，让中小企业能反馈生产数据，反哺算法迭代，从而参与系统的共建，其自身的数字化能力也会被一点点激发、提高，如希音公司就在广州建立了系统的供应链体系。

参与其中的中小企业对希音开放所有生产数据，也通过希音的平台拿到实时订单。由于希音推行的“小单快返”模式并不适合大型服装生产公司，反而十分匹配中小企业的产能，这种合作使得双方都很受益。

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处理好“人”的问题

对于企业而言，数智化转型是一次重大的业务和组织变革，必然涉及对于人的岗位、利益的重新分配。

家族企业由于从创业开始就免不了有家人、朋友、同乡参与，在做数字化转型时，很容易因为“人”的问题而陷入僵局。

想象一下，如果不支持企业做数字化变革的人是家里的亲人、企业的股东、公司的“老臣”，如何设计转型路径才能减少阻力、赢得支持？

一条可供参考的路径是从销售开始推动。

一方面，数字化销售，包括网络推广、数字化营销等新型销售手法已经成熟且为人熟悉，容易被员工们，尤其是年轻新员工接受；

另一方面，做数字化销售等同于开创了公司在传统销售渠道之外的额外收入，不容易招致反对。

当数字化销售进入一定阶段，某种程度上就会倒逼公司的物流、生产、研发以实时数据作为决策依据，整个公司的业务数字化就势在必行了。

在这个过程中，数字化销售人才首先被培养出来。他们在一线根据数据做销售决策、物流指令，带动公司组织文化向数据决策、扁平化方向靠拢，组织转型也会成为必然。

在整个过程中，需要注意两点：

● 首先，奖励比惩罚重要，示范比强推更值得推荐；

● 其次，让员工和“元老”看到数智化转型带来的效益提升和企业氛围的改进，会更容易获得支持。

另外一条参考路径是从小的业务决策开始推动。

● 首先，在公司内部组织数字化相关知识培训，奖励数据收集和小的、基于数据的工艺、流程改善，再到奖励各个部门的数据共享，让员工了解“数据有用、数据创造价值”；

● 然后，赋予一线员工基于数据的、与自身岗位匹配的决策权，让“用数据决策”的观念慢慢深入人心；

● 接着，基于基础数据做大一些的业务决策，比如更新设备、改进生产线、优化物流系统等。

由于这些措施都能给企业带来收益，会比较容易赢得支持。

当公司内部具备了一定的数字化基础后，企业可以选择加入行业的数据库或共享的研发、设计平台或接入大客户的供应链数据系统，让自家企业的数据与行业和大客户的数据融为一体，成为大系统的一部分，这个时候，整个企业业务上的数字化改造就进入了正轨。

由于一线员工已经习惯了依靠数据做决策，相当于小的组织变革已经发生，接下来就是大的组织变革，包括成立公司的数字化转型委员会、将可以公开的经营数据公开并作为决策依据、调整“老臣”岗位、引进外部人才等等。

然而，必须承认的是，无论如何设计流程，数智化转型作为一项重大的企业变革，难免会对部分员工的利益造成影响。

某种程度上来讲，在整个转型过程中，尤其是改革初期，业务上的混乱、人际关系上的冲突，都是不可避免的。

长江商学院不少学员在提到转型初期时，都用“混乱”“痛苦不堪”来形容。这也是为什么数智化转型本质上是“一把手工程”——如果没有“一把手”的坚定信念，变革很难进行下去。

所以，一代企业家与二代接班人如果下定决心做数字化转型，一定要摆正心态，对困难有整体的估计，也要有韧性地去对待。

实际上，我们看到的家族企业成功实现数智化转型的案例，无一不是家中两代人上下同心，长期坚持，历经数年，才最终克服了所有困难，获得了成功。

除了要保持韧性，一代企业家还要注意以下几点：

● 首先，在给足二代接班人及相关管理层、员工自主权以及资源支持之外，也要盯紧财务数据，要让数字化的成效在财务上直接体现，杜绝做数字化的“面子工程”；

● 其次，要把握好节奏和方法，尽量小成本投入、一点点增加，始终保持风险可控、效果可见。

归根结底，推动企业做数智化转型升级是为了提升企业长远的效益和市场竞争力，而不是将公司的业务和组织置于过大的风险之中。

● 对于新生代接班人而言，最重要的是把控好企业数字化的节奏、找到一条适合自家企业的道路，不要盲目跟风，更不能盲目自信，始终把公司的财务表现放在首要考虑地位，以此衡量数字化举措是否合适；

● 其次，要处理好跟所有人——包括一代企业家、公司股东、元老、骨干员工等的关系，保持持续、坦诚，以数据和事实为基础做理性沟通；

● 最后，要处理好与自我的关系。

做企业变革不会一帆风顺，也不总是让人有成就感。

但一个真正用心成长的人，一定会把挫折与顺利都当作成长的养分，让自己在持续的历练中逐渐成熟，直到成为一名合格的企业接班人。

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