所有生意的背后，都是人心

内容来源：2026年2月27日，笔记侠PPE（政经哲）书院主办的“笔记侠第五代企业家团拜会暨PPE COFFEE SPARK咖啡火花”系列活动深圳站。

分享嘉宾：刘官华，深圳润策管理咨询有限公司董事长，企业战略顾问和商业创新专家。

高级笔记达人丨天朗明月

责编| 贾宁排版| 拾零

第 9477篇深度好文：9908字 | 25 分钟阅读

商业趋势

笔记君说：

大家有没有这种感觉？你吭哧吭哧做了个产品，功能堆得满满的，参数调得足足的，结果用户就是不买账。你觉得自己特别用心，可用户就是“十动然拒”——十分感动，然后拒绝了你。

问题出在哪儿？

其实特简单：你盯着产品，用户盯着生活。你以为奶昔的对手是另一杯奶昔，用户心里却在跟甜甜圈、香蕉、咖啡比来比去。

上周，在笔记侠PPE书院举办的“第五代企业家团拜会暨PPE COFFEE SPARK咖啡火花”深圳站，我们请来了老朋友刘官华老师。

他在腾讯待了六年，做过爆款游戏，后来专门帮企业做用户洞察和战略咨询。

他分享了一套特别实在的方法，叫“待办任务”——说白了，就是搞清楚用户到底“雇”你的产品来干啥。没有高大上的理论，全是他在一线摸爬滚打攒下来的故事和体感。

原来好产品不是做出来的，是跟用户“泡”出来的。

今天我把他的干货整理出来，希望能给你带来点儿不一样的启发。

一、待办任务与用户价值

1.“待办任务”是什么？

在用户洞察工作中，有一个核心理念叫做“待办任务”。这是用户洞察底层的产品哲学。

德鲁克曾说过，你卖给用户的产品和用户买到的产品并不是同一个东西。你想卖的、认为牛逼的产品，与用户借由他的场景需求所购买、并通过你的产品实现自身价值的那个东西之间，往往存在巨大差距。

工作经验越丰富，你对事物的理解越深入，就越会发现，世界似乎常常在误会你——你觉得是这样，其实根本不是这样。这就是所谓的“原以为，没想到，其实是”。

其核心在于“为用户完成任务”，我们也称之为“用户雇佣产品”理念。这一理念源自哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森。

如果大家从事产品创新相关工作，他的“颠覆式创新”理论是绕不开的。他在晚年（2020年因癌症去世前）撰写的最后一本书是《与运气竞争》，其中核心阐述的就是“代办任务”理论。

“代办任务”理论的核心是什么？其实，我们并非在制造产品，也不是在向世界提交一个个产品。而是说，用户在特定场景下产生了某种需求，恰好“雇佣”了我们的产品来帮助他们完成任务、实现自身价值，仅此而已。

所以，产品不是简单的买卖，而是“雇佣”。雇佣关系具有临时性和短期效应，这使得产品工作充满挑战。

克里斯坦森在书中有一段话：“促使我们采取行动的，是生活中出现的某个‘任务’，我们必须完成它。那么，是什么促使我们购买产品或服务呢？我们必须主动寻找能够完成这个任务的东西，并将其引入我们的生活。这就是购买行为背后的因果机制。客户进行的是‘用户分析’，而我们需要理解的正是这个‘任务’。”

在分享时，我们是以用户价值为中心的，而不是以用户为中心。这两个概念有着非常大的区别。

价值是一个非常抽象的概念，用户是实实在在、自然可以看到的，但是价值是需要我们产品经理去翻译的，所以你翻译不准，可能整个产品方向都反了。

2.一杯奶昔，重新定义竞争范围

克里斯坦森在哈佛商学院有一个特别经典的案例，他讲的是麦当劳卖奶昔。

麦当劳发现奶昔销量好像很长时间没有增长。于是管理层就说我一定要跟用户做接触。

那怎么做用户研究呢？他把很多不同类别的消费者请到公司，在办公室里问：我们家奶昔怎么样啊，你喜欢什么？你不喜欢什么？然后我把大家喜欢的东西调好，把不喜欢的东西去掉。

但经过这样的调整，发现最后销量没有变化。这是为什么呢？实际上是调研方式出了问题。

克里斯坦森用了一个特别重要的方法叫“拦访”，直接站在店门口，观察进来的人到底是谁。然后他就观察到，有一位男士匆匆忙忙冲进来，买了一杯奶昔，然后开车就走。第二天这个人又来了，他就把他拦下来问：你为什么要买奶昔？如果你不买奶昔你会买什么？

这个男士说：我可能会买一些甜甜圈，我老婆说那东西会发胖，但是我特别喜欢吃。那我为什么买奶昔呢？因为我开车上班要40分钟。40分钟吃个甜甜圈，第一个很快两三口就吃完了，其他时间我干什么呢？很无聊啊。

第二，甜甜圈咬的时候会掉渣子在车上，让我感觉很糟，所以根本不是好的解决方案。

克里斯坦森继续问：“那么除了甜甜圈你还会买什么？”

这位男士说：

“我还会买香蕉、买咖啡，但是你知道咖啡会洒，也会让车看上去很脏。所以我觉得奶昔特别好，第一个大杯的奶昔里头有吸管，所以我在40分钟时间里，尤其在等红灯的时候，时不时可以吸一口。

你会发现上帝给了两只手，一只手扶方向盘，另一只手好像没什么事儿干，正好抓住奶昔。但如果奶昔不小心洒了，不会洒得满地都是，快速捡起来就很干净，也不像甜甜圈那样掉渣，或者像香蕉那样两口就吃掉了。”

你看，原来是这样。所以奶昔现在在跟谁竞争？如果你把所有卖奶昔的公司的销量加起来，就是整个世界的奶昔市场规模吗？根据代办任务理论，完全不是。

因为奶昔在跟甜甜圈、咖啡和香蕉竞争。这个市场非常非常大，这就是为什么在一个细分的小产业里能够做出大成绩的原因。

用克里斯坦森的话说，用户买某个产品，无非有三个理由：更有效、更方便、更便宜。显然，用户要的是这些东西，而不是你的产品具体长什么样。这是我们解决用户的一个核心动机。

刚刚说的是上班。在下午四五点钟下班的时候，这个男士又回来了。这次他买的不是早上那种大杯奶昔，而是买了一个小杯的。

如果没有跟他直接对话的话，你会发现这个人又买大杯的，又买小杯的。只观察数据你就会陷入一种悖论：我到底把奶昔做得更大更实在，还是做得小一点销量反而会好？

这些事看数据看不出来，只有跟他接触去一对一对话，才知道他背后的心理诉求。

事实上他在回家的时候买小杯奶昔，是给自己的儿子买的。因为他工作了一天，没时间照顾儿子，儿子那时候放学以后还很饿，但是如果给他吃很多，晚上就吃不下饭，所以一小杯奶昔正好承载了他的父爱。

所有的生意背后都是人心。你能不能理解顾客的心，理解跟你不同的另外一个人的心，取决于你对这个生意的态度。

这是一个经典的奶昔案例，其实相当于重新定义了产品。所以我通常会说：我们买的不是洗衣机，而是一件干净的衣服；买的不是空调，而是合适的温度；买的不是冰箱，而是保鲜的蔬菜。

3.竞争的时候，不能光盯着同行

一般来说，一个产品只有一个牛逼的特性，用户只能记住那一个。所以大家在介绍自己产品的时候，说三个关键词都太多了，只说一个就够了。

事实上，我们在跟很多人竞争。举个例子，怎样度过下午的两个小时？咖啡馆、电影院和瑜伽馆是三种完全不同的业态，实际上都在竞争。

再举个例子，可口可乐、百事可乐、元气森林和矿泉水都在竞争。因为我们的胃容量只有两升，喝了可乐就不能喝矿泉水，这就是完全竞争关系，不能只看所谓的品类。

品类事实上是假的概念，是虚拟的。就像世界上不存在星座，只有星星，没有星座。星座是人赋予它的一种理解方式，是假的。如果我们看品类看行业的话，这几个行业完全不会竞争。但是从用户来看，是激烈的竞争，它们争夺用户的时间，争夺用户的位置。

所以你在研究跟谁竞争的时候，不要光盯着同行去找特性，你得看着代办任务去找。你找的这个特性，得让用户一眼就能看懂。

不要为了做产品而做产品，我们要清楚到底是为公司做产品，还是为用户做任务。

我们的理解是：没有必要就不要做产品，因为产品一做就是成本。你最好不提供任何产品，就能把用户需求满足了，那就100%成功。所以你根本上是帮用户做任务。

我给大家举一个特别简单的例子，大家都玩过马里奥游戏吧？他可以采一朵花，采了花以后，就可以获得火球的能力，然后打掉那些小乌龟、小蘑菇。这就是你的用户，这就是你的产品，这就是产品功能实现的价值。

我的问题是：我们是不是把所有的精力都放在了这个产品的打磨上，让这朵花变得越来越漂亮？事实上，如果这朵花是“狗屎”，马里奥踩在“狗屎”上，然后可以获得火球能力，那马里奥会不会踩这个“狗屎”？

答案是会的。所以你的产品长得太漂亮，没有用的。有些用户就喜欢丑的，不是审美，是审丑。他就觉得丑的正好符合我的要求，个性突出与众不同。不要太爱自己的产品。产品这东西是非必要的。

还有一个词叫“十动然拒”，大家听过吗？网络成语“十动然拒”，就是十分动心，然而拒绝。说的是华中科技大学一个男生写了16万字情书给女友，里头包含散文、诗歌等多种文体，回忆自己和女友之间的故事，借以抒怀，然后把它取名《我不愿意让你一个人》。女孩十分感动，然后拒绝了他。

如果你把这16万字情书当成产品的话，这个人就是爱上了自己的产品，始终没有跟用户泡在一起。

二、怎样做洞察？

1.大雇佣与小雇佣

大雇佣是用户的购买决策，小雇佣是用户的使用目的。你注意通常有可能这俩是合一的，也有可能分开，取决于这个人在当时的那个角色。

我们先看大雇佣。

大雇佣说的是：无论你买什么样的产品，做任何决策，这东西都在意识或者潜意识里发生。有时候我们特别快，这个意识发生得非常自然，我们自己都没有注意到。

比如说我们买东西有一个“起心动念”，啥时候突然想买东西了？你是不是到店里头才去找解决方案？实际上在去商店之前，你早就有这个想法了。

你在网上看新闻的时候，突然谁给你推送了一个关键词。这时候你只知道一个概念框架，还没有知道它具体的东西，只能大致模糊一个范围。

然后当你动机越来越强的时候，你会引导主动搜索。我去京东上搜索，去淘宝上搜索，去拼多多上看一看，这叫主动搜索。

然后你再看看，我到底是买便宜的，还是买质量好的，买大品牌，这叫关键决策。

决策完了以后，就是支付、物流。这叫大雇佣。

在购买环节里，实际上这个环节发生得非常快，尤其是手机和移动互联网出现后，于是我们忘了其实它是有雇佣的。在每一步里都有可能拉出更多的雇佣来转化，如果你没有涉及，肯定转化率非常低，你还不知道为什么。

小雇佣呢？它有一个通用框架。

一开始我们在买这个产品的时候，要知道这个产品可以做什么，这叫定义。

比如说我今天早上想吃早餐，要用豆浆机去做一碗热豆浆，这个环节就要定义：我要做豆浆。

然后把豆子洗干净泡好，放在豆浆机里，电源插好。确定都放好了，开始按一下按钮做执行，然后检查有没有正常工作，可能还需要调整，最后把它清理干净。这是小雇佣。

你的产品，不管是有形产品还是无形产品，在小雇佣的这些步骤里，每一步都有可能是你的转化点和流失点，非常非常细。

2.南孚：高温高压电池

这是我最近三年在做的一个案例。南孚电池的销量一直非常好，最初它只有一款名为“南孚”的电池。

后来南孚的CEO找到我，说董事会给的压力实在太大了。目前我们在简易电池市场已经占据了45%的份额，董事会要求我把市场份额再翻一倍，也就是要达到90%。这件事就交给你了，你打算怎么办？

我当时回应道：“我哪会啊？我怎么知道该怎么办呢？我只知道这是一项你需要完成的任务。”

但是背后你要走到产品上面去，让自己的产品变得更牛逼，让它销量翻得更大，以至于让市占率再翻一倍吗？根本不可能解决。

回到用户方面，我们发现用户在用电池时有一些场景。比如说他放在燃气灶里的大号电池，是不是要在高温高压下稳定放电？于是我们做了一款叫“高温高压电池”，放在里头就比其他电池好。放在我们的智能门锁里、智能硬件里，需要连接得快。

其实电池原理都差不多，但用户的理解是用你的电池好像连得快，叫“反应电池”，传播很快。我们还做户外电池，你的灯或者充电宝在很高的山上，低温时候放电那是要命的事儿。我们做这种电池，它的特性非常突出。

于是这些子品牌形成了一个产品矩阵，和原来的南孚一样的规模。

这是我原来给他做一些战略咨询，然后到产品创新方案，一直做到独立董事。我背后唯一的核心，其实我本人不太懂他的电池技术，我唯一懂的就是用户洞察。

有人问：这个场景怎么找？

找场景的关键在于，当用户处于某个流程中时，你要捕捉到那个具体的用户行为节点，然后把这个场景切割出来。

我想先帮大家打破一个固有的认知：我们的用户，并不是那些已经购买了我们产品的用户。

你首先要坚信我现在的用户核心用户不是已经买过我产品的，因为我的“代办任务”的雇佣过程分大雇佣、小雇佣。大雇佣是购买，但只涵盖了一部分人。

我还有小雇佣，我天然就知道那些买的人不是我的全部，那我就会想谁还在用，但是没有买？我们叫目标用户、边缘用户、未知用户和拒绝用户。

这些东西我在抽样的时候把它抽进去。你天天看用户给你的反馈评价，看的都是购买的，把自己的产品越做越大。有可能这些用户是在害你的，这种做法能够稳定增长，但是没有办法破圈，视野太小。

底层的假设叫基石假设（笔记侠注：“基石假设”是指支撑某个系统、理论、组织或思维模式存在的基本前提或基础假设。它是系统得以成立和运行的根基，决定了系统的逻辑、边界和运行规律）。

如果用哲学的方式来说，我们每个人都被牢牢地钉在基石假设的句式上。你觉得你是自由做选择，其实都是基石假设。

那怎么办？我可以跟用户在一起，像朋友一般聊一聊，也不是聊解决方案、聊产品，而是聊你的工作生活、你的场景。

3.传音电动车：大灯亮不亮，是要命的事

就比如说我们拓展到海外市场，和传音合作。

大家都知道传音在产品创新上已经很努力了，那个大喇叭、拍照功能、美黑模式。

我们中国人追求美白，非洲则要追求更黑的效果，因为不同肤色的黑、深黑、棕黑拍出来的照片完全不一样。

华为为什么在非洲打不过传音？是因为华为原来在欧美市场都要穿着西服见客户，到非洲的时候，他可以把西服脱下来接地气。

但传音说，我都不知道西服叫什么，从来没穿过，所以我比他更本土、更本地化，更结合用户的需求。

其中有件事让我特别感动。有个小伙子叫道格拉斯，他是肯尼亚第二大大学的环境评估师专业毕业的，相当于我们北大水平。但他毕业之后找不着工作，只能骑摩托车载客载货。

因为传音也做电动车，为了做用户洞察，我们就去他家里跟他聊天。他说因为找不到工作，要跑四个平台，哪个时间段这个平台的费率高，就跑哪个。

他跟我们说：“我的摩托车不是交通工具，也不是运输工具，那是我的身家性命。我需要一辆比这个更好的电动摩托车，你们的产品不能用一块电池充电，得用两块电池，因为我真没时间充电。”

他还说：“摩托车的大灯必须够亮，因为我一天要跑14个小时，晚上没有路灯，一旦出车祸就要进医院，一进医院就得花钱，一个月就白干了。”

所以当我们把这个用户故事写出来的时候，才知道这个产品怎么做。

我为什么要讲这个故事？

就是给大家开一个认知：用户洞察不是找到用户的需求的那个真理。世上没有真理。用户洞察，是让你的产品经理跟你一块接触用户以后，对用户有感知，于是你整个团队的心智做了提升。这帮人就能把这个产品做好。

不是你洞察一次，说我只要做这个功能，产品就卖爆了。

所以用户洞察是在做什么呢？是用洞察来改变组织形式，做组织团建。这不是常见的共识，而是一个反共识的认知。

三、从洞察到产品打造

1.用户洞察方法论

那我们该怎么做呢？

用户洞察分几类，有行为层面的，也有态度层面的。里面有很多工具，比如PPT、眼动仪、可用性测试，以及访谈、日志、卡片、焦点小组、问卷调查。

实际上，一对一的用户访谈是最重要的方法之一。没有做过一对一的用户访谈，就不能做焦点小组；没有一对一的用户访谈，你写出来的只能叫长文案。

你的调查目标就只是停留在文字层面：你要不要这个功能啊？你给这个功能打多少分啊？这叫产品验证，就是看有多少人认可我的产品方案。然后你的问卷全部都是解决方案，所以原则和方法就脱节了。

用户访谈分成这几步：识别访谈角色，列出其属性，然后从哪去邀约，邀约完了以后制定访谈搭档，然后计划得当，项目去执行，最后一个一个访谈，最后统一访谈结果。

这时候就可以把AI引进来了，在没有AI的时代，这件事全部用人工。在AI时代，这件事出现了变化。

在这些环节里，哪些可以用AI，哪些不可以用AI？

识别访谈角色、生成属性信息、获取渠道、制定访谈大纲、做项目管理、整理访谈结果，这些都可以用AI。

但执行访谈这个呢？现在AI已经很真实，也有温度，可以把情绪温度数值从0到1中间调很多，但用户访谈这个环节不行。

用户洞察不是找用户里面的一个insight（洞察）、一个真理，它是在做组织心智的团建。如果用AI，你没有跟用户聊过，产品里没有感觉。没聊过，根本就没感觉。你只有跟用户泡在一起，这个东西才会升华出来。这叫反共识。

生意都会建立在反共识上。如果你的生意大家都那么想，一片红海，反共识从哪儿来？从现场来，从零距离的交流来。

至于执行访谈时的具体技巧，我就不跟大家细讲了。虽然确实有一些能提升访谈效果的技巧，但我觉得不管你怎么提问、怎么对话，最关键的是一种心态——如何问出有价值的问题，背后的心态应该是欣赏和探寻。

千万不要把对方当成老板或雇佣你的人。比如我们在非洲做访谈时，天天骑着自行车和当地人交流，那根本不是什么老板关系，而是要把对方的文化和内心世界当作“他心”——你有一颗本心，对方有一颗他心，这两颗心能否对话，是底层认知问题。

如果有人觉得“人心隔肚皮”，认定无法真正理解他人，那他无论怎么学技巧、练技术，用户访谈都做不好。

底层认知是一种假设：默认他人是可以被理解的。当你认可这一点，就会把对方当作平等的个体来对话。所以哪怕技巧生疏，只要能走进对方心里，可能就是访谈的核心秘密。

但做到这点很难，因为每个人都带着傲慢而不自知，一见面就想教育用户、改变用户。

你要和用户站在一起，观察他的使用过程，把他当作和你一样有独立思想的个体。你要相信两颗心可以沟通，人和人之间是有共情的，人心是相通的。

我们中午趴在桌上睡觉，有时睡久了胳膊会麻，起来后发现胳膊不听使唤。中国有个成语叫“麻木不仁”，麻木了就没有“仁”。“仁”是一种共情能力，就像胳膊麻了会觉得“这不是我的胳膊”。

发现问题的关键在于两颗心能否打通：当你和对方交流时，能感受到对方的困境仿佛发生在自己身上，你会投入全部的生活经历和情感，这时你会发现，你不是在为对方做产品，而是在为自己做，为你对世界的认知做，这才是最大的成功。

2.用户画像与价值曲线

最后把它升华上来以后，我们就会画出用户画像图。当然可以用AI画出来，但因为它的创作难度较高，所以更推荐大家用手画。

画好之后，把它打印出来，贴在自己的办公室或工位上，时常盯着看。如果你的用户是海外用户，距离比较远，不是天天见面，那就更需要这样做了——盯着这张图，时刻提醒自己一切以用户价值为引领。

比如我们做一款KTV产品时，给用户起一个小昵称，一提到这个昵称就能联想到对应的用户形象。这个用户不是自然人，不是具体的个体，他代表的是一类与他特征相似的用户群体。

图中会包含这类用户的基本信息，比如如何找到他们、触达并实现转化，还有他们的行为信息、大雇佣和小雇佣，以及心理特征和第一特性。

把这张图画出来以后，你就会画出另一张图，叫价值曲线。

我举个例子，iPhone有一个特别诡异的产品系列叫iPhone SE。当你是iPhone SE产品经理的时候，你要做一个最便宜的iPhone。最惯性的思维是把所有的核心功能全部砍掉，用次级或一年前产品的功能器件来做，把整体成本压下来。

但实际上iPhone SE用的芯片和当时的iPhone 13，它对标的一代产品，用的是同样的芯片。实际上由于它是单板设计，传输1个G的视频，iPhone SE比iPhone 13好太多了。

所以他在做什么？他在做价值曲线。大家听过一个词叫刀法精准。做产品的时候，刀法精准的意思是不要过度交付。你觉得这个东西特别牛逼，给用户一看就爆了，结果用户觉得有也行没有也无所谓，你的售价成本却高了。

刀法精准加上用户心理学，就是要做“精准加减法”：有些东西要往上提，有些东西要往下压，压下来的成本放在提上面，然后整体保持良性的成本结构。

两个产品的差异，本质上不是看外观，都是看功能，看背后的价值曲线。

iPhone SE正是通过这样的曲线设计实现了独特定位。

比如，它的性能与高端机型相当，机身更轻巧紧凑，但在其他一些非核心方面有所取舍，由此形成了完全不同的产品竞争力。

3.价值曲线的实战应用

自行车是非常古老的产品，怎么做出差异化呢？

我们要的是顾客的组装体验，要的是科技环保材料。后面门店做的也体现出了这一点。我们把这家店，做成了“不太像自行车店”的感觉。

前面是个咖啡区，后面是一个组装角落，也就是一个工作坊，用户可以看到墙上挂着的那些车。一般的店里，都是店员把自行车组装好、测试好再卖给顾客。但我们不一样，顾客可以自己到后面去拿零件组装，如果旁边有工程师，还能提供指导。此外，顾客还可以在前面的咖啡区约朋友一起交流。

所以我们对产品进行了重新定义。它不是一个交通工具，不是个骑行工具，而是一群人的社交方式。最核心的是把一群人裹在一起，规划骑行路线，这件事本身就是一个产品。你产品不是车，而是一条骑行路线。

所以这个店不是卖车的，是让一群人在里面规划骑行路线的地方。跟传统解决方案完全无关，都跳到车以外了。

我再给大家讲一个舞蹈室案例。这家线下舞蹈室做得比一般同行好，原因是他们采用大店模式，比如1000平米的大店。顾客一进去就会觉得“哇，这么专业”，所以他们的转化率最高，正是靠这种高转化率，把同行都给压下去了。

但是现在发现线下成本越来越高，流量越来越差，店面越大承受的压力就越大，所以就需要转化成小店。

现在问题是小店怎么做？把面积从1000平米减到200平米就行了吗？

我们会问用户到底要的是什么？用户为的是学会那场舞蹈，还是为了锻炼一段时间身体，还是要一段30秒视频，好发在朋友圈或者抖音？

我们发现他们要的是这30秒视频。于是他的200平米的店就做拍视频出圈，跟专业不相关。这就叫重新定义。

所以说，开放是把用户群体按每个层次划分，不单是看以后用开放更多接触，极致的价值取向那点要搞出来，重新定义。

结语

刘官华老师讲了这么多，其实归根结底就是一句话：做用户洞察，不是去找什么真理，而是让团队的心跟用户的心贴在一起。

你只有走进那个骑摩托车的小哥家里，听到他说“大灯不亮会要命”，你才知道产品该怎么做。那一刻，产品就不是产品了，是你跟用户之间的一份理解。

所以，说到底，做产品就是做人。笔记侠PPE（政经哲）书院一直想做的，就是帮大家在硬核的商业世界里，找回一点对人心的敏感。

这也是为什么我们办了“咖啡火花”这个系列活动——不搞正襟危坐的大课，就想找个舒服的地方，泡杯咖啡，把那些真正有料的人聚在一起，聊聊实在的东西。

下一站，就在泉城济南。如果你也想跟一群有趣的创业者，在咖啡的香气里碰撞点火花，欢迎来玩。咱们一块儿，聊透未来5年到底该怎么干。

我们深嵌于一个政治、经济、科技、哲学都在经历持续变革和深刻重塑的复杂社会与商业系统之中。

真正的挑战是：我们的认知框架、组织形态和行动工具，还停留在“前AI时代”。

在前所未有的复杂系统性变革中，我们需要的是理解世界底层的“元能力”。

面向AI新时代，笔记侠PPE（哲学、政治学与经济学）课程，正是为理解这样的复杂系统而生：理解国际贸易与经济政策、理解国际政治与治理模式、理解全球技术与科技范式、理解AI哲学和科技经济、理解文明进程与哲学意义。

这是第五代企业家应有的一套“操作系统”。

笔记侠PPE课程26级招生现已启动。驾驭技术、洞察世界、扎根中国、修炼心力，在应对时代重重挑战中寻找决策底牌。

穿越变革的旧世界，找到时代的新大陆，从升级你的PPE决策底层开始。

欢迎你扫描下方海报二维码，添加课程主理人咨询详情。

好文阅读推荐：

“子弹笔记”是笔记侠的矩阵公众号，聚焦职场效率追求、人际关系与高潜成长者，帮你3分钟吃透核心观点和方法论。欢迎关注～

分享、点赞、在看，3连3连！