接手老板的“一号工程”，OKR到底怎么定？

我是蓝华峰，这是我的【职场教练手记】。

在这里，我与你分享那些脱敏后、并得到分享许可的教练对话，陪伴一个个管理者穿越内心的迷雾，看见困境背后的心智模式，找到不止于术的成长路径。

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昨天发了那篇关于的文章后，私域群里有小伙伴立刻追问了一个问题：

“既然老板都说不看短期财务回报了，那作为这块业务的负责人，我的OKR到底该怎么写？”

老板为了拿到下个时代的门票，有时候会倾注大量资源成立创新专项，为了给足空间，甚至会免除前期的利润考核。

这时候，如果你的OKR如果写上虚无缥缈的“全面拥抱转型”，或硬憋出一个“系统覆盖率100%”，最后在复盘会上，大概率都会变成一笔互相扯皮的烂账。

在这种充满不确定性的复杂局里面，你的OKR将更像是“战略翻译器”。

具体怎么落笔？有四个极其关键的高管视角。

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第一：从财务指标转向“能力长肉”指标。

老板虽然不考核当下的利润，但你不能什么都不交。你要把抽象的战略愿景，写成具体的组织能力基建。

• 常规的写法：O写“全面实现智能化”，KR写“系统准时上线”。-- 但这太空了，基本无法指导动作。

• 建议的写法：你的O应该是类似于：“完成某系统一期基建，实现核心节点数据透明化”。而你的KR必须极其量化，比如：90天内，完成3个核心业务场景的数据断点摸排与替代方案可行性报告；或者，跑通至少1个单点业务的最小可行性产品，并将准确率稳定在95%以上。

不考利润考长肉：把不可控的技术爆发，变成可控的工程基建和里程碑。

第二：把OKR变成跨部门协同的显性契约。

企业到了一定阶段，推行跨部门的重大创新项目必定会遇到部门墙和历史包袱。很多时候推进不下去，不是技术不行，而是旧业务的惯性太大。

这时候，你的OKR就要承担起理清边界、降低组织摩擦力的作用。与其私下里去磕资源，不如把必须用到对方资源的事，写进KR里，并且拉着老板一起对齐。

比如，你的O是“打通业务底层数据”，那么你的KR就要明确写上：“本季度内，联合xx部们和xx部们，完成跨部门推演2次”；或者“实现某业务端过去三个月底层运营数据的清洗与线上导入”。

当这些动作变成公司级的公开契约时，能从组织流程层面为你保驾护航。

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第三：用KR来衡量排雷与试错的效率。

老板说可以砸钱试错，但绝不代表你可以毫无节制地瞎折腾。你需要用OKR来衡量你们犯错的效率。

你的O可以是“快速验证新技术在现有流程中的真实价值，锁定最优解”。对应的KR，除了验证成功的指标，建议包含关键“排雷”指标。

比如：本季度内，低成本测试3种不同的技术路线，并明确淘汰掉至少2条不具备性价比的方案；同时，梳理出当前业务流程中的3个高风险合规环节。

在创新初期，告诉老板什么路走不通，和告诉老板什么路走得通一样重要。这能把团队失败的尝试，也转化为极具价值的量化成果。

第四：明暗双线，将向上管理写进OKR。

很多高管接了这种前沿项目就自己去闷头苦干，老板不问不主动汇报，最后死在半路上。其实OKR也是你用来向老板索要授权和资源的契约。

你完全可以把向上管理当成一个核心的O。比如：确保创新专项与一号位战略意图保持极高频对齐，确保组织势能。

对应的KR则是实打实的动作：建立双周态势感知复盘会，每两周向一号位及核心高管团队同步一次技术卡点与组织卡点。

把向老板汇报这件事光明正大地写进KR，等于在全公司面前拿到了尚方宝剑。同时老板也会在这个项目上持续投入他的注意力，确保你的弹药永远充足。

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在这个级别的局面里，写OKR已经不是简单的填表了，而是一门复杂的业务拆解与组织博弈的艺术。

你不仅要懂业务逻辑，更要懂一号位的诉求和各部门的利益分配。

然而，每个企业的组织形态都不一样，很多时候你会觉得明白了道理，回到自己公司却发现处处掣肘，甚至连跨部门会议都推不动。

这种隐性的内部阻力，往往才是高管面临的最大深水区。

如果你目前正好作为业务负责人或者核心高管，在操盘类似的复杂变革项目，遇到了理不清的内部局势和推不下去的专项阻力，这就不是几篇干货文章能解决的了。

如果你需要一个极其客观、中立的外部视角来帮你破局，欢迎私信我聊聊。我们可以通过高管教练的视角，帮你理清当下的组织态势，梳理出一条既能顺应老板意图，又能稳妥落地的推进主线。

蓝华峰Frank

ICF认证PCC教练

职场教练、高管教练、创始人教练

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