追觅俞浩，清华85后的春晚时刻

“全家人研究了两小时，‘追觅’是什么。”

2026年春晚，追觅全程露脸，更多观众开始好奇这家新兴科技公司是做啥的。

此前，追觅的广告刚刚登上美国“超级碗”NBC黄金时段。春节期间“全员发黄金”的新闻又让这家公司成为舆论焦点，创始人俞浩的言论多次登上热搜。

一连串动作背后，追觅究竟是一家怎样的公司？一个从清华实验室走出的创业团队，为什么短短8年能在多个领域崭露头角？

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起点

回望春晚四十余年历程，合作伙伴的变迁隐隐折射了国民经济的发展节奏。

从早年白酒品牌到互联网平台掀起互动浪潮，再到2026年，机器人、AI、智能产品刷屏，从传统消费到互联网创新、再到硬科技驱动的生活方式，经济发展的暗线隐含其中。

春晚现场，追觅展示了扫地机器人、洗地机、吸尘器、吹风机，以及空调、冰箱、洗衣机等大家电，加上2026年初在CES上亮相的旗下“星空计划”概念车Nebula Next 01，构成了一个覆盖家庭多场景的产品矩阵。

这套生态的底层支撑，和追觅的起点有关。

2009年，俞浩在清华读书时创办了一个学生社团，叫“天空工场”。那间实验室只有20平方米，挤在紫荆公寓C楼的角落，几个学生为了让一架三旋翼飞起来，常常熬到凌晨三四点。没人催他们交作业，也没人规定截止时间。

社团唯一的招募标准就是“真的喜欢科技创新并且愿意动手”,选拔方式也很不一样，下午6点放学后，项目组向申请者发送技术或设计题目，交卷截止时间为次日早上6点，12小时的极限挑战，没有标准答案，只看态度与执行力。

比技术更重要的，是年轻人“敢梦敢为”。

这个自发组织的小团体，发起人正是当时还在清华读书的俞浩。天空工场也帮助追觅完成了重要的初始人才积累。当俞浩决定创业时，其初始团队几乎全员来自清华的“天空工场”。

2015年，这支初创团队开始从0到1攻克高速数字马达技术，并在智能算法、运动控制等领域持续投入研发。这是智能电器的核心“心脏”，当时国际巨头的产品转速则能达到10万转/分钟，而国内大部分清洁产品的马达转速只能达到3万转/分钟，生产需要向外借助供应链，国内没有成熟经验可循。

团队花了大量时间做材料仿真、流体力学计算，一遍遍测试、失败、重来，最终与戴森达到同等转速，成本只有后者的一半。

2017年，追觅科技正式成立。俞浩给公司定了两个标准，第一，做的产品要千家万户能用，像自来水一样普及；第二，要有一定的技术壁垒，而且这个技术壁垒随着时间的推移，能变成又长又宽的雪道，让公司在其他领域也可以进行技术的延展和拓宽，产生源源不断的技术复利。

成立后的头两年，追觅主要做技术研发和供应链打磨。高速数字马达的转速从每分钟12.5万转突破到15万转，再到量产16万转、储备20万转的水平。

除了高速马达以外，追觅也陆续拓展了智能算法、仿生机械臂等核心技术，实现研发投入一次、多品类复用。

这套技术后来成为公司扩张的底层支撑，从清洁产品，到家电、智能影音，甚至是智能出行领域，最终形成了今年春晚上庞大的产品生态。

出海

2019年，追觅开始做自主品牌，并且选择了高端化市场，“先难后易”，先切入韩国、德国、法国、美国等高端市场，再向其他区域扩散。

追觅相关负责人解释过这个逻辑，在成熟市场建立品牌认知，才能在全球范围形成溢价能力，改变中国品牌廉价代名词的同时，倒逼自己从第一步就定位全球化企业、世界级企业。

早期，销售以海外本地代理商为主。从日韩市场开始，很快覆盖西欧，那是追觅目前最好的市场之一。随后进入欧洲更多国家，以及北美等地区。

这些市场对价格敏感度较低，对品质追求较高。包括追觅在内的中国新兴科技公司，开始用技术和高端化打开成熟市场。

过去的全球分工中，可能是美国企业做研发、中国企业做制造、欧洲企业做品牌经销这样的组合。但现在，中国科技企业同时具备了研发、技术、供应链、全球销售网络和品牌塑造能力。

到2025年底，追觅业务已覆盖全球120余个国家和地区，线下实体门店超6500家，服务超过4200万家庭。海外营收占比接近80%。

一位熟悉跨境业务的人士评价，追觅的全球化不是“出海叙事”，是一套在全球市场被反复验证的产品力和技术底座，在不同文化、不同居住形态与不同使用习惯中完成了对体验标准的检验与迭代。

边界

2023年开始，追觅的业务版图明显加速扩张。

这一年，追觅开始进入智能家电赛道，产品覆盖空调、冰箱、电视、洗衣机。随后是智能厨电，以洗碗机为起点，逐步构建覆盖烟灶、微蒸烤、净水机等品类的整体厨房生态。

智能手机业务以全栈自研技术体系为核心，覆盖芯片、算法、软硬件系统，计划2026年面向全球市场发布。

智能出行业务“星空计划”组建近千人团队，有覆盖智能驾驶、智能座舱及底盘架构的“星空十二全栈技术体系”。2026年初，概念车Nebula Next 01在CES上完成全球首秀。

一个完整的“全场景智能生态”正在成形，追觅最终要达成的是“以人为中心的主动智能”。但问题也随之而来：如此快速的扩张，底层逻辑是什么？

追觅内部的说法是“技术复利”，以高速数字马达、智能算法、仿生机械臂三大核心技术为统一底座，实现跨品类复用与协同。

高速数字马达不仅能驱动吸尘器，也能驱动吹风机、油烟机、空调；智能算法不仅用于扫地机路径规划，也能用于洗衣机、冰箱的智能调节；仿生机械臂不仅能清洁，也能用于割草、擦窗。

截至2025年底，追觅全球累计申请专利超10000件，授权专利超3000件。

组织

有追觅内部人士透露，追觅真正的护城河是“技术×组织×生态”。

2022年，追觅做了一次重要的组织调整。

这一年，公司员工从几百人增长到2000人。早期依靠信任的管理方式，在2000人规模的公司里不再合理。管理层意识到，需要完善提升组织能力，在组织上提供更多保障和支持。

调整的核心是建立业务BU制。纵向是区域，包括中国区和海外六个大区。横向是产品线，扫地机、洗地机、吸尘器、吹风机、空气净化器、净水器、洗碗机、冰箱、空调、智能电视、手机、智能出行等等。研发按照产品线分开，横向部门贯穿前后，从销售、供应链、财务一直贯穿到研发。

这种架构的好处是快速试错、内部赛马，能者上庸者下。就像当初的“天空工场”，短时间内快速发展，一旦跑通，就迅速复制。

俞浩和追觅的风格，一直是快和新，每个新业务都要对标最头部的公司，快速复制学习、快速成团（BU），用远超行业平均水平的资金投入研发，在产品上做创新点，用高端产品迅速铺开市场。

2026年春节，追觅因“全员发放一克定制黄金”登上热搜。近2万名员工，每人一枚刻着自己名字的金币，据估算成本超2000万元。

与此同时，十名优秀员工已经抵达南极。俞浩否认这是“蹭热度”，强调“至少需提前半年规划”。

一家高速增长公司的人才逻辑渐渐清晰，用极致的激励，换取极致的执行力。

未来

春晚之后，追觅受到的关注度比以前更广。

2026年初的公司年会上，俞浩面对数万员工许下两个愿望：祝追觅成为“人类历史上最伟大的企业”，祝自己早日成为“世界首富”。他在朋友圈写道：“我会把人类价值最高的企业再推高一个数量级，把追觅生态做到一百万亿美金量级。”

按照现价，这约等于22个英伟达。舆论哗然。

俞浩后来在微博解释过，为什么要公开喊出目标。

他说，为了信息的快速透传和理解，让每一个一线知道创始人是怎么想的……追觅内部，信息权几乎是人人平等的……这不仅大大地提高了信息传播速度，更提高了一线的决策自主程度。

“听起来这么不可思议。但我们就用一种超级不可思议的方式，管理着这样一家公司。”俞浩说，“与其说一家公司，甚至可以说是一所大学。”

这样一家新兴科技公司的崛起，也在一定程度上改变着中国硬科技的叙事，不再是性价比，不再是跟随者，是一个从清华实验室走出的创业者，带领一群人，在边界之外不断寻找新大陆的故事。

不过，也有很多声音对追觅提出质疑，认为其“摊子铺得过大”，易陷入乐视式困境；俞浩的“狂人言论”，容易遭遇舆论反噬；创始人与公司的IP深度绑定，存在品牌背刺的危机等。

巨大的争议声中，俞浩和追觅需要继续证明自己。就目前而言，公司基本保持着每年人数翻番，收入翻番，利润率也不断提高。而未来何往，时间自有答案。