中小企业业绩差，老板先别骂销售，从组织流程和高管下手破局

中小企业业绩差，老板先别骂销售，从组织流程和高管下手破局-佛山鼎策创局破局增长咨询

在历经多年的企业咨询工作生涯当中，我亲眼目睹过数量众多的公司陷入这般循环，年初制定目标之际满怀雄心壮志，然而到年终进行复盘之时，却发觉业绩停留在原处甚至出现倒退情况，大家通常的第一反应是市场情况不佳、产品存在缺陷，但是透过表层深入到企业内部本质，几乎每一回增长陷入停滞的背后，都隐匿着一个已然被撑得变形的组织，流程繁杂冗长，部门之间犹如隔着一道道墙，人才梯队出现断层，增长绝全然不是一个单纯的销售方面的问题，而是一场关乎组织能力的艰难战斗。接下来，我打算从实战操作所涉层面，去说一说能切实将企业从困境中拽出的六个关键切入点。

公司业绩差老板该从哪里入手

业绩欠佳如同发烧，仅为症状表现，并非发病根源所在。众多老板惯常性地径直闯入会议室，对销售团队施加压力，最终结果常常事与愿违。我提议你先紧闭房门，绘制一张业务流程图，历经自获取客源直至交付的整个链路流程，瞧瞧资金究竟在哪个环节停滞不前。是线索数量不足，还是转化比率有所下降？是交付成本失去控制，还是老顾客再次购买出现问题？寻得那个真正断裂的节点，比召开百十次誓师大会都更具效用。

还有一个容易被忽略的切口是人，在业绩一直处于低迷状态的时候，核心高管通常早就丧失了解决问题的信心，仅仅是因为顾及情面或者靠着年薪才没有离开，这个时候老板要单独跟每一位高管进行一次深度的对谈，去听听他们对于当前状况的实际归因，要是半数以上的人都表现出无力感，那么组织已然步入了隐性休克阶段，你就得马上对核心班底做出调整，哪怕当下暂时没有堪称完美的替代者。

怎么打破跨部门协作僵局

各部门KPI天生冲突，致使跨部门协作困难重重。采购考核降本，进而牺牲交付时效；销售考核回款，于是不顾生产排期。无论举办多少联谊会，搭建多少微信群，均无济于事，只因底层利益逻辑未曾改变。破局的唯一途径是将“部门目标”转变为“战功目标”，即让研发、销售、交付共同背负一个产品线的总毛利，一荣俱荣、一损俱损。

物理空间对于人的行为具备极强的塑造能力，在我看来，一切协作效率较高的企业，其核心业务部门均位于同一楼层，甚至是处于同一个大开间之中。你能够开展一项实验，倘若将老是扯皮的那些部门负责人的工位挪动至一起，因每天相互碰面极其频繁，显而易见地，沟通成本便会下降。一旦众人在早上进行倒咖啡这一行为时就能够顺便校准作业进度，基于此，扯皮的邮件自然而然就相应减少了。

空降高管如何快速落地

众多企业耗费大量资金从大型企业挖来高级管理人员，然而结果却是不到半年这人就离职了，临离开的时候还声称公司存在水土不服的状况。这可不是人的问题使然，而是机制所引发的问题。在空降高管落地后的前30天，不应让其碰触任何业务决策，只需做三件事儿：访谈全部部门负责人、拜访前五大客户、整理现有的流程文档。如此对待这既是对高管的一种保护操作，也向老团队提供了一个心理缓冲阶段。

更重要的是授权的节奏，我遇见了相当多的老板把人员招聘进来，紧接着第二天就宣告全权负责事宜，最终老员工集体表面顺从暗地里却违背，正确的行动方式是首先给予参谋方面的权力，接着赋予专业条线的权力，最后才是综合管理的权力，每一步都稳健之后再迈向下一步，哪怕这个周期持续长达半年时间，这样也比反复地交付学费要来得划算，与此同时你要公开表明态度予以支持，然而在私下里要提醒他留意语气还有姿态。

老员工跟不上公司发展怎么办

这是个棘手的绕不开的问题，老员工是公司功臣，却也是组织变革时最大的惯性阻力，我的建议是分开赛道而非分开人，公司可划出存量业务，交给老员工按老办法继续运营，只要现金流不断，就让他们做擅长之事，新业务、新模式应由新人破局且老人不干涉。

针对那些依旧存有潜力然而技能却跟不上当前要求的老员工，需采用项目制此种方式去促使其成长，将他们放置于短周期、高强度的攻坚项目之中，为其配备年轻的副手，使其一边全力投入工作一边学习新知识或技能；切不可借助传统的大课培训模式，因为就目前情形而言那对他们基本没有效用；要是历经两三个项目之后，这些老员工依旧没法适应全新的业务节奏，那就应当开诚布公地谈好退路相关事宜，诸如保留一部分股权或者给予一定期限与条件的顾问头衔等，以此让他们能够体面地离开公司。

流程审批效率如何提升

并非流程迟缓常常缘自制度不完备，实则是管理者缺乏敢于授权之勇气。诸多老板偏好将流程构建成层层展开的复核形态，究其实质乃是惧怕出现问题后自身需承担责任。于此情形下，所有人皆被限制于日常事项的审批过程之中，无人对于最终成果负有责任。要想破解这一难题，就需要推行审批承诺制度：进行签字操作的人员不再单纯只是审核者，而是该相关事项的共同承担责任之人。一旦签署了字，便要为这个决策所产生的结果承担保障责任。

还有一个实用的技巧是，要去区分风控点以及记录点。公司百分之八十的审批流，实际上仅仅是需要留存下来以供查考，是不需要在事前进行卡控的。比如说部门内部的差旅申请，完全能够改成备案制，也就是说财务只有在额度超出标准的时候才会介入其中。释放出来的管理精力，是应当投入到真正的高风险环节中的，像是大额采购合同或者战略投资之类的。流程的设计原则应当是效率优先，而风险控制则是排在其次的。

小公司需不需要做绩效考核

诸多小公司的老板觉着十几个人还要去搞KPI，这既是形式主义，又伤感情。实际上，这混淆了绩效考核与绩效管理。你能够不设置复杂得分表，然而不能没有明确的预期对齐。我建议小公司采用最简化的承诺制：每到季度初的时候，员工自身写下本季度要交付的三件核心成果，并确定完成的标准是啥，管理者确认之后存档，季末时对照复盘。

小公司真正考核时的痛点并非工具，而是管理者没胆量给出差评，哪怕员工仅仅达成了50%的目标，只要主管当面对员工讲明白且扣减了奖金，这便属于有效的绩效管理，最怕的是表面一团和气，到了年底却埋怨公司没有增长，要记住，不存在淘汰机制的组织，最后会被平庸之人充斥，对于老好人类型的主管，需要专门培训沟通的话术，这是老板一定要亲自去抓的功课。

行文至此，我要问一问此刻正在阅读此篇文章的您：于您所在的公司之中，当下最为妨碍增长的究竟是人员存在问题、流程杂乱无章，还是目标从根本上就设定错误呢？欢迎在评论区域当中写下您实际面临的困境，我们一同进行剖析拆解。