超级渠道，正在摧毁传统品牌？

文丨刘颖

出品丨大V商业

零售行业正在形成一批新的超级渠道。

2025年发布的中国商超连锁100中，沃尔玛凭借山姆和沃尔玛超市排在了第一，盒马排在第三，七鲜超市仅仅70家门店（2025年初），整体销售额就排到了40位。

山姆、盒马、七鲜，以及美团的小象线上超市，已经成为了快消品新的超级渠道。

这些渠道有着明显的新消费特征，主要的受众人群是以一二线城市为核心的中产阶层。

这些超级渠道也正在成为超级品牌。

新超级渠道纷纷推出自有品牌，山姆的Member’s Mark、美团的小象、京东的七鲜、盒马，形成了渠道即品牌的局面。

超级渠道的大量自有品牌压缩着传统超级品牌的生存空间，尤其是在多个品类的基本款中，自有品牌凭借低价和渠道的背书，汹涌袭来。

▌1、超级渠道成了超级品牌

自有品牌正在带来前所未有的价格冲击。

在七鲜超市里，一桶2L的鲜牛奶只卖到15.5元。鲜牛奶一般比常温奶更贵，但是换算下来这个单位价格甚至比常温白奶都要便宜。

（七鲜超市和新希望旗下天香乳业定制的鲜牛奶）

这款牛奶是七鲜和新希望乳业定制，生产厂商为新希望旗下在河北地区的工厂天香乳业。

另一款常温奶更是便宜。

七鲜和天津海河乳业定制的一款1L的常温牛奶只卖到了5.9元，换算下来这个价格甚至比袋装牛奶更便宜，按照袋装容量200ml-250ml来计算，这款牛奶每袋1.2-1.5元之间。

这种现象不只在京东，还有美团的小象超市，阿里旗下的盒马，以及山姆渠道。

就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面覆盖了全部的品类，京东七鲜超市线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大米品类下有近10款自有品牌。

过去一年最具有现象级代表的是山姆。

山姆的自有品牌在过去一年数次引发争议。但不得不承认的是，以山姆为代表，超级渠道本身就是超级品牌。

作为带货王，山姆在过去一年捧红了无数供应商，但许多商品在山姆都被统一冠以Member’s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。

▌2、品牌们的危机

我们在之前《“京美淘”正在成为山姆平替》一文中提到，七鲜小象盒马就是山姆的平替，同样是低价策略，渠道销量惊人。

拥有硬折扣、即时零售的超级渠道，如今成为了新的超级品牌，这可能是快消品牌们未来最大的危机。

传统的超级品牌在和超级渠道的博弈中，处于下风。

首先是价格。

七鲜的牛奶之所以价格低，原因是背后站着京东这个大的互联网平台。小象超市、盒马等，过去一年成为一二线城市最核心的生鲜和快消品渠道。

渠道即品牌的效应下，渠道自有品牌成为了热销，自然也带来了集采的成本降低。

其次是地位。

国内的消费品向来渠道强势于品牌，对于这些超级渠道更是如此。

比如说山姆渠道，有友食品凭借山姆渠道成为新的热门，但是山姆供应商也导致一些企业的应收账款增高。

可见超级品牌在超级渠道的话语权并不高。

有友食品2024年的应收账款达到7461万元，较2023年的379万增长了18倍，有友食品财报中提到这是由于新增客户应收货款增加。

2025年第一季度末，有友食品应收账款达到1.28亿元，较上一年末再次增长71.58%，而2024年一季度末为630万元。

要知道，有友食品2024年的扣非后归母净利润也就1.26亿元，相当于拿着一年的净利润压在了山姆的回款上。

最后是品牌溢价减弱。

我们还回到乳业。过去传统品牌在生产端有规模化的成本优势，在消费端有品牌的溢价。

但是在这些超级渠道上，规模化优势消失，自有品牌往往被优先展示；品牌溢价也消失，消费者基于对渠道的信任，会转嫁到认为渠道自有品牌同价品质更高。

简单来说，消费者的认知可能是从品牌信任转为渠道信任，从信任大品牌转为信任渠道。

当然这种情况也会带来两个问题。

第一是同质化严重。

比如山姆之前推出了爆款的饮品小青柠汁，后来美团小象超市也推出了同款。

从山姆到盒马、七鲜、小象，既然都是做自有品牌，那么在一些基础品牌类、爆款产品中，大家可能会互相借鉴。

第二是低价竞争。

自有品牌的特点是低价，核心竞争力也是低价，比如七鲜的牛奶，果汁等品类，大家都在卷低价。

对于品牌来说，比如新希望旗下的天香乳业、海河乳业和七鲜定制产品，获得超级渠道的同时，不可忽视的是也成为了代工厂。

▌3、是周期轮回，也是新挑战

要理解自有品牌对快消行业的影响，可以先理解这次行业竞争的参与对象。对于传统品牌来说，这次的竞争对象即是超级渠道，也是这些渠道背后的代工厂们。

比如七鲜的一款沙漠有机牛奶，其实是内蒙古合吉泰奶业提供生产，而并非传统的乳业头部企业。

比如相比于蒙牛伊利等全国性的乳企，七鲜和新希望乳业旗下的天香（保定）来合作，表面上的竞争是京东七鲜作为平台和平台上的销售品牌竞争，深层次则是蒙牛伊利等大厂，和新希望、合吉泰在品质、消费者认知上的竞争。

平台可以和通过源头直采、腰部或者小企业合作，快速建立起合格的供应链，但是平台难以复制的是头部企业在技术、品质和研发上的积累。

以日本消费市场为例。

实际上，日本的消费市场也曾经经历过NB（National Brand，全国性大品牌）与PB（Private Brand，渠道自有品牌）的世纪博弈。以7-Eleven、永旺（Aeon）为代表的超级渠道，其PB商品一度将诸多传统大牌逼入绝境。

日本的传统食品饮料巨头之所以能活下来，是因为他们将产品做到了渠道商“抄不了”的程度。

比如渠道可以做便宜的纯牛奶，但明治、养乐多会死磕特种益生菌，将研发重心从“口味微调”转向“底层技术与核心原料”，建立渠道商的代工厂无法逾越的技术鸿沟。

中国的很多市场近几年也出现了类似的情况，比如保健品赛道近些年爆发，多个新品牌诞生，整个行业大有保健品食品化的趋势，多个企业开始卷价格。

国内头部的VDS企业汤臣倍健就开始转向研发驱动，通过技术和专利来保持市场优势，脱离低价内卷。

超级渠道的品类中，也大多是基础款，这意味着传统品牌想要继续保持超级品牌的优势，也应该在产品的功能、技术上和小厂拉开差距。