谷歌的人才管理不一样

首先是，谷歌的人才管理跟你想得不一样。实际上，我们对谷歌这样的世界级大公司常常也是有刻板印象和认知偏见的。比如，因为你是谷歌，所以你有雇主品牌，你也有钱，你有条件挑最好的人，给最高的薪水。但问题是，谷歌也并不是一直有钱有名的，它有一段时间是有名的，但是没有钱，更早的时候，就是一家小公司，连名也没有，什么都没有。

一些有意思的小细节，披露了个中详情。谷歌是1998年成立的，2004年上市，到谷歌上市前夕，谷歌高管的年平均薪水是14万美元，这的确是一笔不小的数字，但拿这个高薪的仅限公司顶层。而谷歌员工所在的硅谷圣克拉拉和圣马特奥是全美消费水平最高的地区之一，当时全公司的平均工资低于该地区的中等收入家庭的8.7万美元的平均水平。这时候谷歌已经有将近2000人了，上市当天是1907名员工。换言之，在谷歌从小到大，从1到10的过程中，并不以高薪而取胜，这并不是根本原因。

你可能会说，这是上市之前嘛，马上要上市了，上市之后就有钱了啊。

但似乎不是。拉斯洛·博克是2006年加入谷歌的，此时谷歌已经上市了。拉斯洛是从通用电气加入谷歌的，而且接受了降薪。他在通用电气的部门CEO在他临走前对他说：“拉斯洛，这个谷歌听起来像是一家可爱的小公司，祝你好运，但是如果你在那里工作不顺，就给我打电话，我会给你安排一份工作的。”所以你会意识到，站在当下，乃至10年前，谷歌当然是一家巨头了。但是放在20年前并不是，在当时的通用电气的高管眼里，这只是一家“小可爱”。

那他们是怎么做的呢？我发现，谷歌在从几百人到几千人的过程中，首先是比许多企业更重视“内部推荐”，他们有一个理念叫“使招聘成为每个人的工作”。好像也不稀奇是吧？许多企业也都是这么讲的，但问题是，并没有像谷歌那样真的去做，做得这么彻底。拉斯洛说，他们会采用类似市场调研的方式唤起谷歌人的记忆，让他们再推荐一些好的候选人过来。比如，他们会询问谷歌人在某个特定职位上会推荐谁——“你共事过的同事中，谁是最优秀的财务人员？”“谁是最棒的Ruby编程语言工程师？”然后做资源汇总。他们会请同事们按照系统的方法仔细检查自己在各种网络空间，比如Google＋、脸书、领英上的联系人，看看还有没有优秀的应聘者。也会把宏大的问题，比如，你知道我们应该雇谁吗？分解成很多小的、易于控制的问题，比如，你认识什么人可以在纽约做一个不错的销售人员吗？这样来帮忙找到更多、更优秀的被推荐人。

内部人推荐，是所有人都知道的方法。相信同事的力量，谷歌是这么做的，内部推荐会少走很多弯路。其次，谷歌并不是要花钱去找那些名头上很大的人。比如，拉斯洛很明确地谈到，我们要去寻找那些能够表现出十足韧性和能够克服困难的应聘者。谷歌更倾向于聘用一位聪明、努力、在某州立大学毕业的尖子生，也不愿意聘用常青藤盟校的中等或中等偏上的毕业生。我们对大学教育背景的重视远不及对你取得成就的重视。有些职位，你没有上过大学也没关系。换言之，谷歌不是要去找那些最聪明的人，而是要去找到那些能取得成功的人。这是两码事。讲到这里，我还记得，我问过国内的一位资深猎头，我说你做了一辈子猎头，搭建自己团队的时候，你最看重什么？他斩钉截铁地说，最看重成就动机。

所以你看谷歌的做法就是这样，说句不中听的话就是，它宁可去找二流学校的一流孩子，因为有更强烈的成就欲望，更想力争上游。那进入到应聘环节之后，谷歌真正看重什么呢？拉斯洛说，最重要的是谦逊和责任心。比如，谷歌会做尽责性评估，他们特别看重应聘者的那种心态，就是“工作完成方能罢休”，他们要彻底完成工作才会停下来，而不是做得差不多就行了。换言之，他们要找的是主人翁而不是雇员。谦逊非常重要，尤其在一个人才扎堆，秉性各异的组织里，还要考虑到一个人的长期发展，谦逊就非常重要了，否则在不经意之间这个人就满了。他不再是空杯心态了，而是杯子已经满了。

直到后来，谷歌取得了世界级的成功，公司内部一直的导向仍然是“以成就为荣，不以报酬为荣”，否则整个组织就会高傲和自负起来。在书中，拉斯洛还特别放了一张谷歌的首席财务官帕特里克·皮切特骑自行车上班的照片，以此让谷歌人知道，即使我们最高级别的高管也只是普通人。所以，这是谷歌，许多方面跟你想得不一样。这些不一样既在意料之外，又在情理之中。而有钱了之后，也始终警惕钱这种东西对一个人和组织的反噬，就是少年变恶龙的故事。