保乐力加这回傻眼了

作者| 艾青山

编辑| 刘渔

近期，全球烈酒巨头保乐力加发布了2026财年上半年财报（7月1日-12月31日），整体数据显示集团业绩面临较大下行压力。

报告期内，保乐力加实现净销售额52.53亿欧元，较上一财年同期有机下滑5.9%；经常性经营利润录得16.14亿欧元，同比有机下降7.5%。

这份成绩单显然谈不上好，保乐力加CEO亚历山大·里卡德（Alexandre Ricard）表示，集团将通过强化品牌吸引力与提升运营效率来应对挑战。

另外，随着财务数据的披露，也让外界更加关注此前公司的业务架构重组，能否在接下来的时间内帮助企业重拾增长。

在财报数据承压的背景下，保乐力加内部酝酿已久的组织变革，也在1月下旬正式落地。

保乐力加正式宣布任命Nodjame Cecile Fouad（前爱尔兰蒸馏集团CEO）与Stéphanie Durroux（前绝对伏特加公司CEO）分别掌舵新设立的“Gold”与“Crystal”两大业务部门，两人均向保乐力加全球品牌执行副总裁高晟天(Jean-Etienne Gourgues) 汇报。

根据公司的规划，“Gold”部门汇聚了马爹利、芝华士、皇家礼炮等陈年烈酒品牌，这类产品通常需要长期储备战略库存以应对陈酿周期，资金占用成本较高；而“Crystal”部门则整合了绝对伏特加、龙舌兰、金酒及即饮（RTD）等非陈年酒类，其运营更侧重于市场敏捷度与营销创新。

保乐力加方面表示，通过设立这两个业务单元，旨在简化过往繁复的品牌管理体系，让品牌与市场之间的协作更为顺畅。

此次架构调整/改革也是保乐力加应对资本市场压力的重要动作，公开数据显示，相较于2023年的历史高点，保乐力加的股价已大幅回落，市值蒸发约370亿欧元。

为提振投资者信心，保乐力加管理层明确表示需要降本增效，计划在2029财年前实现10亿欧元的成本节约，并预计在本财年落实其中三分之一的计划。

除了内部架构的精简，保乐力加还在积极推进资产剥离计划以回笼资金。仅在2025财年，集团就相继完成了葡萄酒业务的出售，并剥离了印度市场的部分威士忌品牌及美国市场的起泡酒业务。

保乐力加认为，出售这些非核心资产有助于集团资源向高利润的国际品牌倾斜，从而在市场下行周期中保护利润率。

从运营层面看，此次重组将原本分散的品牌公司整合为两大板块，有助于解决过往品牌独立运营导致的资源损耗问题。保乐力加全球市场执行副总裁吉尔·博埃尔特（Gilles Bogaert）此前曾指出，陈年酒与非陈年酒在营销方式上存在显著差异，分部门管理有利于优化资源配置。

市场分析人士认为，这种垂直管理模式能够提升组织敏捷性，使公司能更快速地响应市场变化。在本次业绩发布后，保乐力加股价出现小幅回涨，显示出资本市场对这一变革路径的初步认可。

从本次财报也能看出，保乐力加在不同区域市场的业绩有明显差异。

作为保乐力加全球前三大市场，美国和中国在报告期内均出现大幅下滑，直接拖累了集团整体表现。其中，美国市场受烈酒需求疲软及库存调整影响，净销售额有机下滑15%；中国市场的情况则更为严重，上半年净销售额同比有机下降28%，成为全球表现最弱的区域。

这种下滑主要源于宏观经济环境变化导致的高端商务消费收缩，以及渠道库存的去化压力。保乐力加在财报中指出，中国市场仍处于调整阶段，尤其是现饮渠道恢复缓慢，对销售造成了短期扰动。

具体到品牌层面，核心品牌的业绩分化也折射出了消费趋势的变化。受中国市场拖累，马爹利全球销量下滑8%，净销售额下降17%；皇家礼炮也出现了19%的销售额下滑。

这种颓势在终端市场表现得尤为直观，根据深圳商报记者的走访报道，高端洋酒“遇冷”已成为普遍现象，部分过往被视为“硬通货”的产品价格大幅回落。有经销商还透露，麦卡伦25年等高端威士忌的售价已较高点腰斩，且出货依然困难。

这种市场现状迫使保乐力加调整策略，不再单纯依赖传统的高端宴请场景。亚历山大·里卡德强调，全球烈酒消费正向“少喝点、喝好点”转变，高端化仍是长期战略核心。

根据国际葡萄酒与烈酒研究所（IWSR）的数据，过去十年国际高端烈酒市场的年均复合增长率高于行业平均水平，这也支撑了保乐力加继续投入高端品牌的信心。

不过，在传统品类承压的同时，部分新兴增长点正在显现。尽管整体环境不利，但尊美醇、绝对伏特加在中国市场仍实现了逆势增长，即饮饮品（RTD）更是录得12%的全球增幅。

为了捕捉年轻群体及“悦己”消费趋势，保乐力加正加速布局新兴渠道与品类。公司不仅在中国推出了本土酿造的叠川威士忌及超高端龙舌兰品牌，还积极拓展即时零售渠道，并与国内饮料品牌合作推出联名产品。

此外，印度市场在剔除资产处置影响后实现了8%的有机增长，逐渐成为集团新的增长引擎。保乐力加预计，随着全球旅游零售渠道的复苏以及中美市场库存调整的结束，下半年（财年）业绩有望逐步改善。

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