国货品牌的10亿规模“陷阱”

组织力、品牌力、战略定力，成为十亿国货美妆向上突破的三道坎。

作者| 沐 沐

责编 | Lucky

来源| 聚美丽

把企业从0做到10亿规模，可能是所有创业者的梦想，但每当有幸运儿真的做到了这个成就，大概率会突然发现自己其实刚刚解锁了难度更大的新关卡：原来10亿并不仅仅是创业阶段性成功的勋章，更是世间百态的放大镜。

美妆品牌创始人的感受，对此可能更加强烈：往往从企业站上10亿规模那年开始，品牌的每一次动作、每一个瑕疵，仿佛都将被置于严密监控和审判视角之下。

这些被无限放大的问题往往集中在：产品安全问题、功效宣传争议、营销宣传舆论等，不一而足。

“10亿之前，你享受流量红利；10亿之后，开始支付流量税。”

而“流量税”体现在：职业打假人视你为“富矿”、博主测评你就能获得流量密码、监管也将你列为重点观察对象……一点点个体的不适配，在此刻都会被无限放大。

在国际上有一个“中等收入陷阱”，指的是发展中国家在人均GDP达到中等收入水平(通常为世界银行标准的中等偏上收入区间，约4000至12000美元)后，经济增长长期停滞，难以迈入高收入国家行列的现象。比如委内瑞拉、巴西、阿根廷，都没能走出这个阴影。

与此相似的，化妆品行业似乎也存在一个“10亿收入陷阱”，很多品牌在快速发展到这个规模后，被“卡”在了这里。

10亿成品牌“事故高发区”？

“10品牌陷阱”的背后，首先是规模放大效应。一个品牌的销售额达到10亿，假设按照化妆品行业主流客单价200元计算，就是500万单，说明这个品牌已经覆盖了数百万甚至千万级别的消费者和家庭。“影响面就大了！”

“当品牌尚在小体量阶段，一些不严谨的表达、流程瑕疵、供应链波动容易被掩盖，但到了十亿，这些问题会被舆情、监管和职业打假迅速放大。”

（1）成“重点观察对象”

聚美丽新锐品牌学会的一众会员对此深有感触：“只要规模到了10 亿，品牌就会被自动打上‘重点观察对象’的标签，会被监管当标杆来重点关注。”

（2）被职业打假人盯上

再者，随着规模带来曝光度，拥有海量用户的10亿品牌，会成为职业打假人的一个“富矿”。聚美丽新锐品牌学会会员、某国货护肤品创始人马琪认为，“一般而言，规模较大的品牌，职业打假的力度和概率会更大一些，主要是因为职业打假投入产出比可能也会更高。”

（3）负面舆情迅速扩散

且到达十亿规模后，舆情也开始“区别对待”。聚美丽新锐品牌学会会员、某新锐彩妆品牌黄屹就表示：“这类品牌受关注程度会更高，因为它们的话题度高，发生问题后发酵的概率会更大，也是因此，相关负面信息的扩散速度也会很快。”

之所以这个阶段“特别容易出事”，也是因10亿级品牌在快速扩张期落下了很多“功课”，从本质上讲，这是一场迟来的能力清算。

聚美丽新锐品牌学会的一众会员，对此表示认同，“很多品牌(尤其是创业公司)是‘先把生意做大’，但合规、风控、舆情管理、标准体系没有同步升级。”

所以，对于身处10亿阶段的品牌来说，亟需补上体系能力建设的必修课。“品牌必须建立一套‘预警-研判-反应-修复’的舆情免疫系统，将合规与风控，刻入产品开发和品牌营销的每一环，让供应链、品控、法务、公关这些‘基建’得跟上狂奔的GMV。”蒂洛薇创始人张月呼吁道。

10亿门槛“囚徒”的集体焦虑

除却成为“重点观察对象”外，冲过10亿门槛的国货美妆品牌，还处于一种尴尬的困局：死也死不掉、活也活不好。

真正的残酷在于：十亿规模并不是国货美妆品牌的护城河，而是放大镜。它放大的不仅是市场份额，也不仅是舆情危机，更是品牌自身战略的短视、内部组织架构的脆弱等。

由此，不少品牌表示，在这个阶段，陷入了一场关乎未来可持续发展的集体焦虑：

焦虑一：流量型品牌如何品牌化

在10亿级国货美妆梯队中，有不少脱胎于渠道红利的流量型品牌，它们普遍缺乏品牌基因，因此品牌化建设成为其进一步突破的最大挑战。

焦虑二：如何做到“既有规模又有利润”

在平台算法与内卷竞争的双重裹挟下，追求规模增长往往意味着利润空间的极致压缩。如何跳出“增量不增利”的怪圈，是摆在所有规模化品牌面前最现实，也是其最为迫切要解决的经营难题。

焦虑三：牛掰的组织架构怎么搭建

品牌迈过10亿门槛，对组织层面的挑战也很大，昔日支撑品牌冲量的“游击队”模式难以为继，亟需搭建适配规模化发展的高效组织。

是谁“拖垮”了规模国货品牌？

为什么这些规模品牌会面临上述“内忧外患”？究竟是什么阻碍了这些已有一定规模体量的品牌实现进一步突破？

结合与多位创始人的交流，聚美丽本部分将聚焦组织、战略与品牌化几大难题，试图拆解这背后的深层矛盾，并分享来自一线创始人的部分思考与答案，为更多身处相似阶段的国货美妆品牌提供些许参考。

组织力是国货困于10亿的最大绊脚石

阻碍增长的真正瓶颈并不仅在于外部竞争，更深层次的是组织内部。哈佛商学院教授克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中也有提及，组织上的障碍是导致企业遭遇失败的重要根源。

1.创始人认知跟不上品牌发展

作为内部组织的核心掌舵者，创始人的认知边界往往成为企业发展的实质天花板，但打破固有认知、实现自我革命，对多数创始人而言并不容易。

某国货护肤品牌创始人姜汀坦言：“我之前创业时并没有搞明白品牌是怎么赚钱的，就把品牌托管，然后业绩就下滑了，后面复盘才明白，我自身对于生意的底层逻辑其实存在认知盲区。”

2.团队惯性＞创始人意志且难以扭转

另外，当品牌迈过10亿规模，昔日支撑冲量的团队模式会形成路径依赖，这种惯性往往远超创始人意志，成为转型路上难以撼动的阻碍。

山东飞华品牌管理有限公司董事长刘进华坦言：“创始人追求的东西不等于团队追求的东西，整个团队的惯性非常大，会和创始人形成剧烈的冲突。”

某十亿级新锐品牌创始人刘昕当下也遇到相似困境：“作为创始人，我更多的思考是接下来要做品牌建设，这个过程中，我可以接受阶段性销售不增长，甚至向下走，但我的员工并不难接受，他们还是想要继续增长。”

3.缺乏完善的人才梯队建设与激励机制

所有门槛的背后，归根结底，都与人才的门槛紧密相连——人既是底线，也是上限。而在当下，缺少人才梯队是10亿规模国货美妆企业面临的一大现实难题。

有行业观察者指出，“很多老板的误区是缺人就去同行那里挖，挖来的人要么‘水土不服’，要么干半年就走——不是人不行，而是没有建立完善的‘人才梯队’，能人来了也没成长空间，普通员工更看不到希望。”

品牌价值“空心化”令增长难以为继

值得注意的是，10亿级品牌中，有不少是靠流量红利快速崛起的“流量型品牌”，但当流量成本攀升、平台竞争加剧，之前依赖流量造成的品牌价值“空心化”，成为除组织脆弱外，制约品牌长期发展的另一因素。

1.本质是“电商操盘手”与“品牌建筑师”的冲突

中国香料香精化妆品工业协会曾发文指出，中国本土美妆品牌之所以普遍困于10亿级营收天花板，背后折射出两种商业思维模式的对抗：短期流量收割的“电商操盘手思维”与长期价值沉淀的“品牌建筑师思维”的冲突。

2.一定体量的品牌，流量玩法可以玩但会玩死

刘昕结合自身品牌发展经历说道：“流量玩法，在品牌最初的阶段还可以，能让品牌快速发展，但是，当品牌进入一定规模时，就要平衡品牌建设和流量打法，如果成为规模级品牌还按照之前的流量打法玩，只会死得更快。”

3.品牌化转型艰难，正遭遇两大“拦路虎”

从“卖货”到“做品牌”，是一场涉及认知、资源与组织的全方位升级。于许多依靠爆品快速做大的流量型品牌而言，这一步尤为艰难，既需打破过去的路径依赖，又要在增长压力下，重构品牌的价值体系和叙事。

（1）长期价值与短期ROI难以平衡。张月直言：“品牌建设的很多工作很空、很长远，难以短时间给到团队明确的ROI，但又不能不做，所以在这个点上一直在做平衡。”

（2）品牌价值主张无法高效传播。聚美丽新锐品牌学会会员、某国产品牌创始人王梦指出：“当我们想在品牌维度上，去拓展品牌心智时，往往会苦于没有渠道，无法让消费者去了解我们品牌的主张与内核。此时就算卖再大的体量，消费者也只会因为某个单品而选择你，并不是因为品牌。”

战略定力不足拖了业务增长的后腿

当外部机会层出不穷、内部增长压力持续时，在一众创始人眼中，战略定力成为区分品牌能否跨越周期的关键。

1.资源分散难破圈，聚焦是门学问

对于不少深耕多品牌赛道的创始人来说，“聚焦是一件很痛苦的事情”。

聚美丽观察到，在当下有不少布局多品牌矩阵的企业，旗下各品牌均徘徊在十几亿体量，明明想靠聚焦单品牌实现破圈，却不想割舍现有布局，继而陷入了“大而不强”的发展困局。

2.在被平台吸血与追随流量间摇摆

在抖音、快手等内容电商平台重塑渠道格局的今天，品牌战略定力的另一大考验——在于能否驾驭平台。

“不想被吸血鬼式的抖音裹挟”、“不愿意为平台打工”……

许多创始人困于“不向平台妥协”的理想与“不得不追随流量”的现实之间，由此，企业战略动作也变得摇摆不定。

那么，该怎么解决难题呢？

国货品牌进击20亿的关键法则

面对10亿规模品牌的增长困局，从已成功穿越周期的头部企业及其创始人的实践探索来看，搭建高效组织、坚守长期价值、保持战略定力，成为其突破增长瓶颈、进击20亿的核心法则。

组织从“游击队”进化到“正规军”

首先，十亿魔咒的破局之道，不止要从外部寻找新机会，更要在内部完成创始人认知突破、组织架构能力革新，进而从“游击队”进化为“正规军”。

1.危险时靠一把手，顺势时靠内部组织体系

企业在不同发展阶段，对一把手治理模式的要求截然不同。

上美股份创始人兼CEO吕义雄对此深有体会：“在特别危险的时刻，企业若想成功转型，一把手必须站起来；而在顺势时，靠老板的话，那就做一个品牌，因为n个品牌很难做，做多品牌还是要靠内部组织。”

2.抓准管放平衡，打造灵活有序的组织架构

其次，怎么样建立高效的组织架构，而不是一管就死，一放就乱，这是多数10亿规模品牌国货当下的困惑之一。

聚美丽观察发现，上美股份的组织模式带给行业一些参考：

（1）选择对的人，彻底授权，公开协作：要做到更大规模，创始人要知道方向在哪，敢于授权，让团队和自己一起成长。

（2）建立“部队化”的人才梯队：重视每一位在职员工，每个关键岗位配备两到四人接替，每个人都需要找到自己的AB卷，确保“谁离开了，一秒钟有人补上”；

（3）实行科学的人才激励机制：利益分配合理，实施“挪岗不挪利”机制，追求平权，让人才不断裂变。

3.以高效适配为核心，小而美同样具备破局力

常言道：“具体问题具体分析”，于多数品牌而言，组织进化无需追求大而全，聚焦高效适配也未尝不可。

（1）蒂洛薇通过组建IT部门、搭建内部学院，建立从0到1的人员培养体系，用大数据衡量员工晋升，形成以数据和结果为导向的组织文化。

（2）山东飞华旗下IORE瑷亦则强调创始人躬身入局，从素材、投流到供应链优化全流程把控，减少干扰信息，提升团队聚焦度。

做取舍、聚焦时要有绝不犹豫的定力

而要保持战略定力，减少干扰和犹豫，关键在于敢聚焦、能取舍、不盲从，在诱惑与噪音中守住关键方向，将资源集中于高价值领域。

1.聚焦核心，该取舍时坚定取舍

吕义雄便将聚焦与取舍的学问做到了极致，“企业到该取舍的时候一定要坚决，该聚焦的时候绝对不犹豫。一家企业有时候不能什么都要，要比较清楚，哪个地方有突破口，把所有的兵力就堆在那里。”

2.不盲从跟风，锚定自身节奏

面对行业动态和渠道风口，吕义雄的态度是“不大关注别人在做什么，不大关注行业竞品的动态。”这种定力，本身就是一种聚焦，因为它能将资源与认知锚定在自身的增长逻辑上。

坚守长期，拒绝被短期流量收割裹挟

当增长焦虑与流量诱惑无处不在，于许多冲至10亿规模的国货美妆品牌而言，还需要面临的考验是，在流量喧嚣中保持清醒，不被短期算法与ROI左右，坚定布局那些短期内难量化、却决定品牌终局的核心资产。

1.坚守“快即是慢”的长期战略

卡萨帝用20年时间深耕高端市场，忍受十年寂寞投入才登顶行业第一，印证了“慢即是快”的长期主义战略。

方里也践行这一逻辑，主动调整KPI，“接受品牌走得慢一点，在销售过程中一边完成业绩，一边建设品牌”，拒绝为短期流量消耗品牌长期价值。

2.不急于求成，深耕品牌内核

花一年时间深耕品牌内核的跑红集团，即便渠道拓展受阻，也不急于求成，而是先梳理清楚品牌价值主张再推进。

综上而言，从10亿向20亿进阶的关键，从来不是单点突破，而是组织进化、战略聚焦与长期品牌建设的综合能力升级。

当国货美妆品牌完成从草莽到体系的蜕变，便为突破增长天花板筑牢了根基，而这一切，同样是品牌补齐能力短板、实现长治久安的必经之路。

长治久安，终身学习的必修课

“如今的化妆品行业进入了一个没有短板的时代”，当下10亿级国货美妆品牌集中爆发的“内忧外患”，本质上是野蛮生长阶段的能力短板迎来集中清算，这也恰恰是品牌补课的关键时刻，更是实现健康向上发展的当务之急。

但，长治久安，是一项需要品牌终身修炼的必修课，想要实现并不容易。

另一方面，不能忽视的是，品牌之所以能够穿越周期，靠的从来不是依赖单点优势突围的“特长生”，而是兼具综合实力的“六边形战士”。

综上，从短期增长到长治久安，这条路并没有捷径。

而国货美妆品牌唯有正视短板、主动革新，摆脱流量依赖与草莽思维的品牌，才能跳出“十亿魔咒”，真正迈向长效增长的未来。

注：本文为聚美丽品牌学院数次品牌创始人深度交流活动的部分精华内容选编，为保护发言人隐私，马琪、黄屹、姜汀、刘昕、王梦、金珍、高觉、陈杏等为化名。

视觉设计：筱情

微信排版：沐沐

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