领导布置的工作常常涉及协调其他部门，但个人一直无法推动，应该怎么办？

领导布置的工作经常会涉及到协调其他同级部门一起去做，但因为安排的工作很多都是在日常基础上做加法的工作，且其他都是平级的部门，从部门的职能上，其他部门也不一定就非要听我们的安排去做，所以导致工作一直都推进的不太理想。

目前感觉我是卡在中间很难受，其他部门已经对我有意见，觉得我经常给它们安排工作，而且很多其实也不是明确在他们工作职责里的，所以配合度也不高，导致工作推动的不好。另一方面，领导经常会催问我工作进度，我跟他反馈对方配合度不高，建议他找对方部门领导沟通，因为不是对方部门职责范围工作，对方领导配合意愿也不高，所以我建议领导去沟通他就耍太极，让我跟对方好好沟通。感觉我成了他的工具人，帮他去干各种踩雷得罪人的事情，吃力两头不讨好。这种情况应该怎么处理比较好，继续硬着头皮去推别的部门？还是应该放下工作责任心，对这种不是自己能力范围可以解决的，应该明确跟领导摆烂告知推不动？就我个人而言，如果我是其他部门的人，也会非常讨厌反感自己现在的行为

一起看看周恩来总理、宋庆龄先生、曾文正是如何破这个局的。

在新四军组建初期，军长叶挺是国民党将领，政委项英是中共代表，因为D派之别，所以俩人在打仗思路、部队管理方式上可以说是大相径庭，谁也不服谁，吵得不可开交。

周恩来总理是国共抗日合作之间不可或缺的桥梁，既要对接国民党，又要稳住共产党内部，协调难度直接拉满。

但他没当裁判，硬要指责谁对谁错，而是分别找俩人掏心窝子。

跟项英说：

“叶挺抗日是真心的，团结他才能让更多人相信咱们，抗日队伍才壮大。“

跟叶挺说：

“共产党跟你一样想打鬼子，咱们目标一致，肯定能好好合作。”

最后俩人和好如初，还一起给国民政府发电报，公开秀团结，硬是把危机变成了凝聚力。

周恩来总理没有因为自己是共产D而指责另一方，而是站在共情先行，掌控合作全盘的角度去看待。

他理解叶挺的军事指挥诉求，也体谅项英的政治责任担当，说出了自己的希冀，内心坦诚待人最终赢得双方信任。这种“先理解再说服”的沟通方式，是协调成功的关键。

国共两党打了好多年内战，互相看着不顺眼，可这边日军都要打到家门口了，民族都要亡了，再内斗就完了。

宋庆龄先生夹在国民政府和国仇家恨中间，一边要扛着国民D右派的压力，一边要跟共产D沟通，还要动员全世界的力量支持抗日。

她没跟任何一方硬刚，而是抓住“抗日救国”这个核心，在国民党重要会议上带头呼吁，大国破则小家无，做为中国人，个人乃至D派的利益都应以国家利益为基础。

有人逮捕爱国人士“七君子”，她直接发声明：

“要抓就把我也抓了，我也想犯爱国罪。“

全国人民顿时义愤填膺，打抱不平，都支持她。

还联系海外侨胞、国际友人，给共产D领导的抗日根据地捐钱捐物。

就这么一步步搭桥引线，最后让国共两党放下恩怨，一起扛起了抗日的大旗。

宋庆龄先生在协调中抓住了一个核心智慧：

无论国共分歧多大，抗日救国是断不可动摇的共同目标。对准共同目标，促进协同合作。

她在所有协调中都反复强调“民族危亡高于一切””大国亡则小家无“。

点明了共同的利益，让各方放下局部利益，共同谋划全局大义。

晚清太平天国起义爆发后，八旗、绿营兵腐朽不堪，屡战屡败，朝廷不得不倚重曾国藩组建的湘军。但协调陷入三重矛盾泥塘：朝廷与湘军的矛盾、地方官府与湘军的矛盾、军民与官府的矛盾。

曾国藩深知朝廷最怕太平天国推翻统治，他在奏折中从不抱怨，而是反复强调湘军若因缺饷溃散，江南半壁江山必失，太平军直逼京师，国本动摇。同时提出筹饷方案，要求地方官府配合，最终打动咸丰帝，获得筹饷权和两江总督实权，让朝廷作为他坚实的后盾。

以皇威施压，让官府、军队、民众心甘情愿配合。

处理跨部门合作、部门协调等工作，具体怎么做给三点建议。

一、抓共同好处，找根本利益

宋庆龄先生能让国共合作，核心就是抓住了“抗日救国”这个共同目标，做为中华民族的一员，有国才有家，才谈得上人民的根本利益。

谁都不能置身事外，职场上这套说辞也同样奏效，因为协调其他部门共同完成领导安排的任务，这本质上是一场谈判。

要说服对方接受你的协议区间（完成这个任务本身），和你达成这场合作。但前提是，不能只有你获得了成果，而对方浪费了时间

所以，协调合作并不是一场零和博弈，而要引入其他议题，让对方受益的议题。

比如，有些人自以为是直接开口就说：

“你要配合我推进项目，这个项目很紧急。”

脾气好的不予理睬，脾气暴的直接破口大骂：

“你TM的算老几，在这里指挥上我了？”

换一个语气来表达：

“领导给我们安排了这个任务，他也给了口头指示，由我部门牵头抓落实，烦请各部门 集思广益，共同参与完成这个艰巨的任务，在这拜托大家了！领导也给出承诺，这新品一成功，公司业绩预计能涨30%，到时候大家都跟着沾光。”

这是在为公司干活，这不是个人的事，只有变成“大家的事”，别人才愿意动。

二、先共情再提要求，别上来就下命令

周总理在组建新四军的事情上，没指责叶挺或项英，而是先理解他们的想法，再慢慢说服。

人只有感受到被理解，才会愿意放下抵触，接纳你的诉求。

周恩来对叶挺说：

“我知道你抗日心切，想放开手脚指挥部队。”

对项英说：

“我明白你要守住党的原则和部队的方向。”

先认可对方的合理性，再谈团结协作的重要性。

共情不是瞎猜，而是基于对对方的了解，精准点出他的处境。3步走，步步为营。

第1步：观察+预判，精准获取对方诉求​

（1）岗位特性：财务部门要走流程，不能加急；技术部门要保证代码质量，不能赶工。

（2）近期状态：对某某其他部门员工说：”我看你最近一直在加班赶项目，肯定没休息好”​

（3）核心顾虑：比如“我知道你担心配合我会耽误你自己的核心工作”。​

比如，找设计部同事加急做海报，先预判他的难处：“设计部最近要对接3个部门的需求，肯定排期很满”。

第2步：用认可+体谅的话术，传递共情​

把预判的难处说出来，再表达理解，话术公式：“我知道你+难处+认可你的合理性”，比如：​

“我知道你最近要对接市场、销售两个部门的设计需求，排期肯定特别紧张，每个需求都不能马虎，你压力肯定不小。”

第3步：提“具体+低负担”的要求，给对方台阶​

共情之后，不能只说你的需求，要像周恩来总理那样，给出具体的方向，同时尽量减少对方的负担，让对方觉得：虽然要配合你，但不会太麻烦我。

三、借势推动，提高事情重要程度

对方软硬不吃，画饼没用，就制造压力，借力打力。

曾国潘懂得借着皇帝的权势，把官府压的哑口无言，乖乖合作。

用公司领导指令当作尚方宝剑，让对方无法反驳，后果直接关联个人绩效。

把事情本身重要程度往上提一提，但别甩锅，可以这样说：

“这是领导重点盯的项目，他问了好几次进度了，咱们得尽快给他一个准信，别让他反复催促，造成不好的印象。”

四、总结

跨部门协调三个核心要点：

1、站在对方角度找利益

2、先打感情牌，好的情绪能促成合作

3、用上级的权威来推动事情进展

遵循一个根本原则：晓之以理，动之以情。

下次再遇到推不动的事，试着这样说：

“咱们这次的任务要是没完成，会导致某某严重后果 （强调利益损失，人都有“损失厌恶”）；我知道你平时工作也比较忙，工作辛苦，一般的事情我也不好意思打搅你 （体谅对方，打感情牌）；这事儿领导很看重，比较紧急，领导反复问了几次进度情况，咱们得赶紧推进 （用上级来施压）；完成了这功劳算咱们的，下次我还找你组队。”

我是 ，欢迎感兴趣的知友交流互动。