OKR就是PUA

OKR是一套沟通工具，是不同部门不同级别的人用来达成共识的，不用在管理中也可以，做什么事情都需要共识才能做好，总是要心往一处想，劲往一处使，事情才好办，要是干什么事都仅仅只能交换一下意见，没有任何共识，最后一定是鸡同鸭讲。

OKR用在管理上，是不是好东西，那我们当然要只有正经使用的时候是，因为正经使用OKR的地方员工都是有期权和股份拿的，员工某种意义上来说真的是股东。

但是我们国家的一切企业，甚至有独角兽企业，还有大企业，我就不点名是谁了，也学了这套东西，用的时候就变味了。

本来这东西除了把信息拉齐的作用之外，还有个目的就是鼓励员工大胆设置给自己的挑战性的目标，失败了也没事，强调的是创新，不和绩效奖金挂钩，也不和晋升扯关系，这样才能鼓励员工设定有挑战的目标，不会因为失败接受惩罚。

但是我们的一些企业，上面的人他就没有水平，没有把KPI定好的能力，它存在的唯一意义就是存在，存在就是一切，一切为了存在，如果非要找到别的目的，那就是在办公室政治中不要出局。

就是因为没有这个水平，所以换汤不换药的已经是好的了，仅仅把KPI的名字改成OKR然后继续用，这已经是有担当的老板或者上级了。

更离谱的是，让下属自己提出自己的目标，然后把下属提出的目标定成KPI来考核，最后美其名曰OKR，美其名曰权力下放，实际上是把所有思考和考核的压力都转移给了下属。

自己只负责验收，永远不会犯错，目标也是下属提出的，工作也是下属干的，最后成果也是下属出，如果下属做错了，那就可以说当时都是他的想法。如果下属做对了，那一下子就变成了是我的功劳。

只定目标，不给路径的上级就是废物，但是只负责下达或批准一个宏大的目标，然后说你去挑战吧，这种领导甚至资源、权限的支持都没有。

不给路径这已经是废物了，连资源都权限都不给，这就是要贪天的功劳，那结果必然是上有政策下有对策，员工根本不会设置有挑战的目标，都搞保守的目标就好了。

但是废物领导又想要成绩，于是就要盯着，最后的结果就是过程监控变成微观管理，每天都是频繁的OKR复盘会，进度汇报会和问责会。管理

OKR成了监控工具，而不是沟通和辅导工具，这极大地消耗了团队精力，员工心里的感觉就是PUA，没有别的。

管理者的无能不是因为他们不是好人，而是因为许多管理者的晋升并非因为善于成事育人，是因为业务能力强或政治嗅觉灵。

他们根本没有通过他人拿结果的真正领导力，只会用最原始的管控施压手段。OKR在他们手中，自然变成了升级版的管控工具。

只问结果，不问过程，功劳归上，过错归下。这样的氛围一旦形成，任何管理工具都会被扭曲为服务于权力的推手，顶多变成卸责的工具，最后的结果就是穷途末路。

只有以人为本，真的把人作为目的而不是手段，才能破除唯管理工具论的窠臼，最后实现员工创造力的迸发。