宝洁打不赢的地方，中国品牌赢了

本土化制造带来的成本优势和市场快速响应能力，让乐舒适在与国际巨头的较量中脱颖而出。

今年8月12日，乐舒适这家出海非洲、有“非洲纸尿裤之王”美誉的品牌向港交所递交招股书，申请香港主板上市。10月16日，中国证监会对乐舒适境外发行上市予以确认。根据相关投行信息，公司于11月10日登陆港交所。上市当天，开盘股价一度涨超36%。

在中国本土快消品企业年化增长鲜有超过两位数的今天，乐舒适最近几年的复合增长率约20%，而其背后的母公司森大集团年复合增长率更是超过30%，体量近200亿元。

由此，一家扎根在非洲大陆近20年的隐形巨鳄企业进入公众视野。

非洲快消品市场特点

在中国快消品市场同行陷入无尽内卷时，非洲市场为什么一片欣欣向荣？

从周期论（人口—城镇化—产业—要素—政策）的视角看，非洲仍处在工业化起飞前准备阶段和起飞早期阶段。

非洲大陆除北非（摩洛哥、埃及、突尼斯）已进入中期工业化并嵌入全球价值链外，撒哈拉以南的多数经济体仍处于前期和早期工业化阶段，产业仍然以资源、低复杂度制造与服务业为主。

事实上，在工业化起飞前准备阶段和起飞早期阶段的经济体，其本土的快消品市场潜在规模是极大的。为什么呢？

首先，人口快速增长。

工业化起飞前准备阶段的经济体几乎都处于人口红利初期：生育率较高、死亡率下降，劳动年龄人口快速增长。每新增1%的人口都是1%的刚性消费需求扩容，快消品作为高频刚需品，可以理解几乎直接按人口同比放量。

撒哈拉以南的非洲目前人口约为12亿，预计到2040年会增至近17亿，比中国1978—2008年城镇化人口释放期还大。

其次，边际消费倾向的斜率更高。

工业化起飞前准备阶段、经济居民人均收入在2000—5000美元时，是消费结构变化最剧烈的阶段。消费者每多1美元收入，超过一半流向快消品（食品、饮料、日化），而非储蓄或耐用品。

因此，快消品行业的增长在这一阶段的弹性最高、边际放大系数最大。

在这一阶段，消费者的消费水平会经历从散装到包装再到品牌的结构升级。当居民收入略有提升后，消费者首要消费决策变化，是买袋装盐而非散盐，是用品牌肥皂而非手工皂，是买瓶装水而非井水。再次，经济体处于品牌化发展早期。

也正因如此，工业化早期往往也是品牌化率快速上升期。在制度成熟度不高的市场，消费者倾向通过品牌来判断产品安全与品质。

品牌成为社会信任的替代品，在食品、饮料、日化等品类上尤其明显。例如，从2000年至2010年，印度的包装食品渗透率从20%提升到60%，市场总值翻3倍。这就是品牌化的顺周期和逆周期。一个经济体发展的早期阶段也是品牌化的顺周期阶段，大量的国民品牌开始涌现；而当经济体进入成熟期甚至是后工业阶段，品牌发展则进入逆周期，国民品牌被自有品牌和小众品牌压缩空间。

最后，流通系统大规模变革。

工业化早期最大的变化是空间集中，城市聚集会带来市场可达性的大幅提升，交通成本下降，品牌商能做规模化分销，“批发—零售”体系能实现稳定供货。同时，现代渠道大量崛起，超市、便利店、电商开始渗透，替代集市与夫妻店。许多消费场景才第一次出现，如冰镇饮料、常温乳、洗衣液、即食面等，需求被供给唤醒。

也就是说，非洲基本上可以类比于20世纪80年代初期的中国大陆。

当然，非洲快消品市场也有其显著的特点：

渠道结构

非洲快消品的市场渠道格局以传统渠道为主，即传统市场和夫妻店（如摩洛哥的“Hanout”、肯尼亚的“Duka”、尼日利亚的“Oja”等）。非洲消费者超过70%的快消品支出也在这些渠道完成。

除南非外，现代渠道目前在大部分非洲国家渗透率都非常低。电商渠道在非洲增长迅速，但体量也都非常小。

在尼日利亚等国，电商平台 Jumia、

Konga等在高线城市取得一定成功，为消费者提供了弥补实体零售网点不足的购物途径。

不过，由于物流基础设施和电子支付限制，电商规模目前相对有限，整体占比

很小。总体而言，传统渠道凭借贴近社区、先赊后付等优势仍是短期内非洲快消品流通的支柱。

小包装经济

非洲广泛存在所谓小包装经济的说法（有些地区称 Kadogo经济或袋装经济），即将日用品以小规格、一次性用量的包装出售。这一现象在低收入消费者中尤为普遍。

几乎所有品类的商品都出现了小包装版本——从食用调料、食油、奶粉，到洗衣液、香皂、洗发水，甚至饮用水和酒精饮料，在尼日利亚等市场几乎万物皆可袋装。

比如，尼日利亚市场上常见把番茄酱、香料预混料、小吃零食、食用油、糖、洗衣粉、牙膏等分装成小袋零售。就连纸尿裤也常按片拆零销售，以降低消费者一次购买成本。

小包装之所以盛行，是因为非洲消费者的购买力非常有限。将商品按小量出售可以大幅降低单次购买价格，使低收入家庭每天花一点钱即可获得所需用品，而不必一次性购买大包装。

品类发展极不均衡

非洲快消品市场的品类发展极不均衡，一些基础民生快消品（如婴儿纸尿裤、女性卫生巾、洗衣用品等）目前渗透率不高但增长潜力巨大，另一些品类（如洗衣皂、食用油、碳酸饮料等）已较为普及。

二元化市场结构

非洲的快消品市场有多类背景企业竞争。我将其整体总结为“二元化市场结构”。

在高线市场、现代渠道和中高价格带，跨国快消品公司更强，其依靠品牌资产、质量稳定、商超、药房、美妆连锁和城市客群。

在下沉市场、传统渠道和大众价格带，本土与非欧美品牌（含中资、土耳其、印度系等）更强，主要靠低成本、本地制造、小包装、广域分销与赊销关系弯道超车。

当然，在部分品类，非欧美品牌在中高价格带已经实现了反超。比如，在卫生巾/纸尿裤品类，乐舒适、Molfix 这些品牌就在过去5—10年压住了帮宝适Pampers、Huggies等跨国大牌的主流价格带。

森大集团的非洲布局

森大集团从1999年开始进行非洲贸易业务，直到今天已经形成了“贸易+制造+品牌”的一体化布局。从其整个发展历程来看，可分拆为4个阶段：

第一阶段（2000—2005年）

基于广东展开贸易生意，品牌主打建材、卫浴、五金、灯具等出口至非洲。

第二阶段（2006—2012年）

在建材品类构建本土化渠道，森大集团发现非洲建材进口市场严重依赖印巴裔中间商，中国产品虽便宜，但品牌弱、渠道浅。

自2004年起，品牌陆续在加纳、尼日利亚、科特迪瓦、肯尼亚等国设立本地子公司和仓库，并推出自有品牌（如 Twyford 陶瓷、LED灯具等），建立终端分销网络及森大国际商城等线下门店体系，以自营或扶持经销的方式打通销售终端。

第三阶段（2013—2019年）

品牌进行品类拓展，并采用工贸一体化战略。非洲市场需求开始爆发，但进口成本高、通关慢、政策不确定，同时非洲当地政府更欢迎外资企业在本地投资。森大集团开始从贸易商转向本土制造商。在加纳、肯尼亚、坦桑尼亚、乌干达等地建设建材工厂、照明工厂、快消品工厂，同时发展乐舒适等快消品品牌，进入卫生巾、纸尿裤赛道，形成“前端品牌+中段渠道+后端生产”的体系。

第四阶段（2020年至今）

品牌拓展至中南美洲（如秘鲁、萨尔瓦多）、中亚市场（哈萨克斯坦），复制非洲打法。同时，整合家装建材、快消品和五金百货多个 BU（业务单元），并推进资本化，森大集团至此走完了从贸易到制造到品牌的完整周期。

如今，森大集团已经形成了家装建材、快消品和五金百货的业务系统，而快消品业务则主要以旗下乐舒适品牌展开。

乐舒适的非洲打法

乐舒适在非洲市场取得的成功，是由一系列关键要素共同作用的结果。而这些关键要素，都与非洲市场特点息息相关。

首先，从渠道上来看，面对非洲这样幅员辽阔、现代零售体系不发达的市场，品牌牢牢掌控线下渠道就是取胜之道。

森大集团在早期进入非洲时就发现，当地批发体系长期被印度裔等大商垄断，小型二级经销商和偏远地区零售终端常被忽视。于是，品牌选择绕开一级代理，采取农村包围城市的渠道下沉策略：直接深入社区乡镇，发展培养二级经销商，将货品铺至最偏远的村镇小店。

为打破初期合作信任壁垒，森大集团推出一系列笨办法：运输破损包赔（打破当地货损由经销商自担的行规）；派员工手把手地帮助分销商装修店面、张贴广告，提高终端形象；为活跃的终端店主和泥瓦匠设置积分奖励计划，激励销售……

这些做法虽然增加了成本，却极大地稳固了渠道黏性和用户忠诚度，建立出一张深入毛细血管的线下销售网络。

这也是乐舒适作为一个后来者，可以在非洲大陆反超宝洁和金佰利的原因。在渠道方面，跨国巨头往往依赖已有的大分销商体系，覆盖不到农村末梢。乐舒适渠道下沉的广度，是传统巨头一时难以复制的。

其次，乐舒适能取得成功的关键要素，便是依托其母公司构建强大的本地生产能力。

乐舒适采取的低价战略，其每片卫生巾成本可以做到8美分，低于宝洁和金佰利30%以上，原因就在于公司在关键的战略节点，利用本国政策优势，大胆地选择了投资本土进行产能建设。

跨国品牌多数依赖的还是进口或区域中心生产，比如宝洁就在摩洛哥、埃及设厂，再向撒哈拉以南出口，运费、关税、仓储、通关延迟使产品落地价高出本地品牌30%—50%。而乐舒适本地化生产，单片卫生巾成本可比进口货低20%—30%，运输周期也缩短6—8周。

再次，在产品和营销战略上，乐舒适深度洞悉并结合了非洲本土市场的特点。

产品策略上，品牌以小博大，小包装、小门店、低价撬动非洲本土市场。因非洲消费者普遍收入较低且分布分散，森大集团采取务实的打法满足这一市场特点，即通过小单位、低门槛的方式拓展销量。

在产品形态上推出小包装、拆零售卖模式，例如将卫生巾按片拆包装销售，降低消费者单次购买门槛；纸尿裤产品线也提供少片装，让低收入家庭买得起。这种策略扩大了潜在用户群，解决了贫困家庭的现实需求。

最后，在传播渠道上，乐舒适更注重线下场景的消费者教育和口碑扩散逐步渗透。

由于非洲人口分散、社交媒体渗透率相对有限，乐舒适并未一味地砸重金投放昂贵的电视广告，而是选择地面推广。比如，在母婴市场领域，乐舒适进入产科医院和社区诊所开展推广活动，向新生儿家庭免费赠送试用装纸尿裤；在医院产房放置乐舒适产品供产妇试用，借此第一时间接触目标消费者、培养使用习惯。

这一策略类似于宝洁等公司在全球执行的医院赠样计划，但乐舒适覆盖到了基层的医疗点和产妇群体，从而效果更显著。

在乌干达、赞比亚等地，乐舒适定期走进公立医院的产科病房，捐赠纸尿裤和湿巾给新手妈妈。针对女性卫生巾市场，乐舒适则将营销触角延伸至校园和社区妇女组织，通过本地公益活动提升品牌认知，进行市场教育。

中资快消品企业出海非洲启示

实际上，森大集团及其乐舒适在非洲的成功经验是可以形成模板的，对于其他想要进入非洲市场的中资快消品企业有重要的借鉴意义。

在宝洁、金佰利等国际快消品公司已经具有领跑优势的市场，乐舒适能够后来居上，核心在于：

1.优先控制渠道触达，在乡镇夫妻店和集市构建毛细血管的渠道网络。在现代渠道，品牌维护稳定的价格带与货架形象。

2.控制成本结构，自建仓配网络和本地工厂，把价格、供货频率和经销商利润率都控制在自己手中。先用“外贸+渠道”进行市场测试，销量达到体量规模后，转向共线加工或自建厂甚至并购。

3.产品本地化，坚决执行小包装战略。

4.品牌预算重心下沉，做信任传播，在没有大媒体的地方，最有效的传播来自诊所、妈妈群、校园等基层网络。

5.中非团队结合，由中方高管制订战略，但本地化团队深入市场运营。

通过贸易转代工再转本土生产的模式，也被多家中资快消品企业验证成功，包括水饮领域的 CWAY和家清、个护领域的隆力奇。

可以预判，未来的中资快消品出海非洲，将会从个别企业这种散点化的成功逐步过渡到大量企业体系化涌现。

当前，非洲正从进口贸易主导型市场向品牌本地化消费市场过渡，中国快消品行业则从全面内卷市场向出海寻找结构性红利期过渡，两个趋势在时间线上完美匹配。中国企业的人才、资本、供应链系统化优势，将极有可能在非洲大陆再造若干个快消品国民品牌。（作者：戚特，专注快消品及零售企业战略咨询工作）

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