二流互联网公司之殇

中厂是互联网生态里的盐碱地，推石头上山的西西弗斯。从陌陌错失算法人才到她社区放弃社区氛围，多数中厂在命运十字路口都选了容易的路。薪酬倒挂、现金流毒药、人才密度稀释，为何中厂难逃衰败宿命？

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在中国的互联网版图里，有一个极其尴尬的物种，我称之为“中厂+”。

它们通常熬过了初创期的生死劫，甚至顶着独角兽的光环，养着几百上千号人，DAU也能有个几百万到小几千万。

表面看，光鲜亮丽：现金流稳定，总部大楼气派，PR稿写得花团锦簇。但作为曾亲手从泥泞里拉起过一家独角兽中厂的老兵，笔者太清楚这表面的繁华之下，那股彻骨的寒意有多逼人。

中厂，是互联网生态里的盐碱地。

大厂玩的是滚雪球。雪球一旦滚起来，流量、人才、供给，自动涌来，越滚越大，势不可挡。而中厂呢，是推石头上山的西西弗斯 。日复一日，巨石滚落，再推上去。流量被巨头挤压，供给被巨头截胡，更要命的是

——人才的逆向淘汰。

不增长，就吸引不到最顶级的人才；没有最顶级的人才，你就做不到行业第一；当不了第一？等着吧，大厂随便派个边缘部门，用你十分之一的兵力，就能轻松对你降维打击。

为什么大多数中厂最终都走向了衰败？在每一个命运的十字路口，它们都鬼使神差地选了那条“容易”的路，而不是难而正确的路。

内部公平还是薪酬倒挂？彼得·蒂尔+的数学题

彼得·蒂尔（Peter Thiel）有个著名的计算：PayPal IPO时的估值，大头是基于IPO十年之后的现金流折现（DCF ）。这意味着什么？一家真正伟大的公司，前十年挣的那点现金，在估值模型里几乎可以忽略不计。

长期主义不是情怀，而是一道数学题。

但中厂往往算不过来这笔账。

比如陌陌（Momo）。

2017年，短视频大风口。陌陌其实非常有危机感，高层雄心勃勃要切入视频赛道。战略定了，不仅要转产品形态，更要升级底层技术的命根子——算法。计划很硬核：校招50名顶级算法应届生，打造一支战略级的特种部队。

但这触碰了中厂最敏感的神经：薪酬倒挂。

当时陌陌内部在这个岗位工作了四五年的老员工，可能也就拿30k-40k。如果应届生拿50k，老员工怎么想？团队怎么带？

摆在陌陌面前的，就是那条所有中厂都熟悉的、容易的路：维护内部表面的一团和气，保持薪酬体系的“公平”，别伤了老兄弟的心。

而那条“难而正确”的路呢？承认旧时代的船票登不上新大陆，甚至不惜壮士断腕，用溢价去抢夺定义未来的天才，哪怕清洗掉一部分平庸的老团队。

陌陌选了前者。HR和业务部门妥协了，降了招聘标准，砍了薪酬包。

结果极其荒诞：50个战略HC，最后只入职了1个人。

那年的算法尖子，全被字节和拼多多用不讲武德的高薪一锅端了。后来陌陌在短视频推荐算法上的乏力，那一刻就已经注定。省了几百万人力成本？代价是输掉了几千亿的未来营收。

因小失大，莫过于此。

赚快钱还是扎马步？

你问一个中厂创始人：你最关注的核心指标是什么？

如果他回答DAU和营收，那这家公司离死不远了。

Keep的王宁说得好：“没有明确用户价值（核心靶子），团队就会以DAU为目标，做一堆没价值的事。”

她社区的陨落是教科书级别的悲剧。

2016年，她社区的 DAU 一度比小红书 还高，双方分庭抗礼。当时摆在面前有两条路：

• 难的路（小红书模式）：死磕社区氛围，重运营，做生活方式，即使这意味着短期增长慢，广告变现难

• 容易的路（趣头条 /头条模式）：图文混排，引入娱乐新闻，把推荐算法拉满，接入Feed流网盟广告

于是，她社区迅速“头条化”。原来的女性互助、情感交流的氛围被八卦新闻冲得稀碎。老用户发现这里不再是“家”，而是一个充满了劣质广告的“信息流”。

结局我们都看到了： 失去了社区生态的护城河，她社区从几百万 DAU 掉到销声匿迹。

而坚持“难而正确”的小红书，忍受了早期的变现痛苦，最终长到了亿级 DAU，成为了不可撼动的巨头。

至于趣头条？从0到3000万日活只用了两年，但是补贴本质是租用用户时间，用补贴买来的机会窗口期建立真正的比较优势，时间太匆匆。三年期满，进不能赢得用户的心智、退比不过快手极速版的补贴金额。

沙堆上建城堡，崩塌只在须臾。

现金流的毒药：饮鸩止渴的快感

当家的都体会过对每日现金流的渴望。它像毒品，能瞬间麻痹创始人的焦虑。为了那张漂亮的日流水报表，多少中厂——包括曾经年少无知的我——都倒在了短期诱惑的血泊里。

看看映客后期的故事。

秀场直播见顶，为了维持高增长，映客大举转型“公会1v1”模式。逻辑无懈可击：流量导给公会，招募数万陪聊女主播，1v1付费视频。

效果立竿见影，营收瞬间跳涨30亿，10亿净利，财报极其华丽。

代价？

平台调性的彻底崩坏。

最终，监管收紧，抖音降维打击，几十亿营收如沙塔般轰然倒塌。

更极端的是斗鱼的陈少杰。

游戏直播打赏乏力？斗鱼上线鱼丸预言、背包抽奖等概率玩法。

说白了，就是变相博彩。

这太赚钱了，流水哗哗地进，几乎不需要任何产品创新。但这是在饮鸩止渴。

当一个创始人开始依赖这种非法的“暴利”来粉饰太平，他就不再会去思考怎么做难而正确的长期运营了。 结局我们都知道了，陈少杰锒铛入狱，斗鱼元气大伤。

Peter Thiel说的那个十年DCF，看似金融模型，实则是战略定力。

功夫在诗外。

真正决定十年后价值的，是你今天枯燥地夯实的基建、死磕的算法效率、小心翼翼呵护的社区氛围。沉迷于今天的收割，就是在透支明天的基业长青。

做巨头的延长线，还是新时代的宏伟复利？

中厂的创始人脑中，永恒的激辩：是抓一个短平快的红利，还是赌一个长周期的大未来？

想短期暴富？也不是不可以考虑做“巨头的延长线”。

移动互联网早期的91助手，微信生态爆发时的美丽说、蘑菇街，都是典范。趁着巨头尚未覆盖的空窗期，迅速起量。放到今天的AI时代，就是做 AI Coding IDE 或者 AI Agent 的应用层封装。流量涨的快，资本热捧，运气好还能被巨头高价收购。

但如果你想做一家屹立20年的公司？这绝非正路。因为你做的，是巨头迟早要做、也一定能做的事。你只是手快抢了个先机。一旦 Google Gemini, Anthropic, OpenAI 亲自下场，那点护城河，薄得像层纸。

对于已经实现财富自由的创始人来说，再做这种生意是很没意思的。

真正的长期主义，是敢于走差异化的路，是敢于在巨头看不懂、看不起的犄角旮旯里，像拼多多那样死磕供应链的毛细血管，像Shein那样重构柔性制造的筋骨。

这很苦，很慢，像老农种地。

但这才是无限游戏的玩法。

张一鸣造钟

我们总以为大厂赢在流量、赢在资金。

其实，最核心的差距，在人。

小红书的创始人毛文超，私下曾问过张一鸣一个问题：“你复盘字节跳动过去这十年，为什么能成？”

大家可能会以为一鸣会说推荐算法、短视频的风口或者App工厂。

张一鸣想了很久，只说了两点：

1. 我忍住了，没有降低招人的Bar（标准）。

2. 直接向我汇报的那十个人，比较好。

听到这个答案时，我是极其震惊的。

他没提任何具体业务红利，只关注人才密度和组织容量。

这就是《基业长青》里说的报时人与造钟人的天壤之别。

绝大多数中厂创始人（包括年轻气盛的乔布斯）都是报时人：眼光毒辣，能精准指出风口（现在几点），带着兄弟们冲锋陷阵。

而张一鸣做字节（他的第四次创业）时，成了造钟人：不依赖自己抓每一个机会，而是倾尽全力构建一台精密的组织机器（钟），让这台机器自己去发现机会、自我进化、生生不息。

Develop a company as a product.

（把公司当作一个产品来开发。）

当你还在为一单生意的盈亏焦头烂额时，顶级的创始人，在调试的是这台机器的精密齿轮。

中厂之殇，归根结底，往往是在业务最火烧眉毛的时候，为了填坑，把招聘标准降了那么一寸。这一寸的妥协，日积月累，最终导致了整个组织在遭遇大厂“顶级战力”时的全线溃败。

创始人的一寸与一尺

为什么中厂容易走上歪路？因为做难而正确的事情，太他妈反人性了！

当家的都懂这份煎熬。选择简单而平庸的路，是物理学的“熵增”，是地心引力，是本能。

• 你想坚持高标准招聘，但业务部门说项目急，这人差不多能用，行不行？

• 你想坚持社区调性不接烂广告，但VP说这个季度财报要好看点，加两个弹窗行不行？

• 你想做长期基建，但投资人问你下个月增长点在哪里？

在这个过程中，创始人标准稍微低一寸，负责人就会低一尺，一线同学就会按照“及格线”来执行。

当我们接受了“差不多”，就彻底拥抱了平庸。在互联网这个修罗场，Top 1% 的顶级人才和产品，其效果不是比平均水平好10%，是好1000%。

平庸有重力，需要逃逸速度。

结语：走哪条路

从旧金山起飞去纽约，如果方向错了 3.5 度，你就会降落在华盛顿。

对中厂而言，这致命的3.5度偏差，往往就是：

• 为了平息老员工怨气，而放弃了顶薪招聘应届天才；

• 为了这一季度的财报，而牺牲了三年的社区氛围；

• 为了虚荣的 DAU，而放弃了真实的用户价值。

所谓的长期主义，不是慢吞吞地熬年头。

长期主义，是绝不走错路。 是在所有人指着旁边平坦大道说“那边有捷径”的时候，你看着眼前那条荆棘密布的窄门，心里清楚：那是唯一能到彼岸的路。

在这个赢家通吃的时代，要么，去争夺那千万分之一的非共识正确，要么，在二流的泥潭里，慢慢窒息。

中厂的悲剧，往往在于它们即使看到了那条正确的路，也因为畏难、贪图安逸、或沉溺于过去的成功幻影，最终选择了那条通往平庸的岔路。

本文来自公众号：周喆吾 作者：周喆吾

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