深度复盘雀巢2025：年收入7285亿元，净利重挫17%，冰淇淋板块被“踢”出版图

本文为食品内参原创

作者丨佑木编审丨橘子‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

2月19日，瑞士食品企业雀巢发布了2025年全年财报。报告显示，雀巢全年销售额为895亿瑞士法郎（约合7285.3亿元人民币）。在发布财报的同时，雀巢宣布正在进行高级谈判，计划剥离其剩余的冰淇淋业务，将其注入与私募股权巨头PAIPartners共同持有的合资公司Froneri。

对于掌舵不满半年的首席执行官菲利普·纳夫拉蒂尔（Philipp Navratil）来说，2025年不仅是业绩承压的一年，更是他推行其“效能优先”主义的试验场。在股价触及八年低点、中国市场业绩下滑以及全球范围内婴儿配方奶粉召回事件的叠加影响下，雀巢选择剥离非核心资产、试图换取更轻盈的增长逻辑。

消除“虚胖”

从数据看，雀巢的2025年显得较为沉重。

集团销售额较2024年下降了2%。虽然3.5%的有机增长率勉强在管理层的指引区间内，但拆解其增长动力不难发现，定价（Pricing）贡献了2.8%，而反映销量与产品组合变化的实际内部增长（RIG）仅为0.8%。

换言之，过去一年，雀巢主要靠“涨价”维持体面。

这种做法在通胀高企的欧洲和北美市场曾一度奏效。2025年上半年，由于咖啡豆和可可成本翻倍上涨，雀巢采取了激进的提价策略，其中糖果和咖啡业务的定价驱动分别高达10.6%和6.0%。然而，消费市场的耐受度是有限的。当雀巢的巧克力棒和胶囊咖啡变得昂贵，精打细算的家庭开始流向超市自营的平替品牌。

更让管理层头痛的是非经营性损失。

2025年底至2026年初爆发的全球婴儿奶粉召回事件，不仅造成了约1.1亿瑞士法郎（约合8.95亿元人民币）的库存减值，还可能在2026年带来高达12亿瑞士法郎（约合97.7亿元人民币）的销售损失。对于纳夫拉蒂尔而言，这些“意外”暴露了这家大公司在质量控制和供应链管理上的结构性短板。

于是，纳夫拉蒂尔上任后迅速启动了“瘦身计划”。2025年10月，他宣布将在未来两年内在全球裁减约1.6万个岗位，占其28万员工总数的6%。其中1.2万个岗位属于白领阶层。他的逻辑很纯粹：如果一家公司不能通过创新卖出更多的货，那就通过减少开支来保住利润。

当然，被“舍弃”的不止员工。

在雀巢的战略转型清单上，冰淇淋业务的剥离是继饮用水之后最大的动作。2026年2月19日公布的细节显示，雀巢正处于出售剩余冰淇淋业务的“高级谈判阶段”。

更重要的是，这并不是突发奇想。

早在2016年，雀巢就将欧洲冰淇淋业务并入旗下拥有哈根达斯和莫凡彼等品牌的Froneri，并在2019年以40亿美元（约合289.4亿元人民币）将美国业务也交了出去。现在，纳夫拉蒂尔决定连同加拿大、拉美及东南亚和中国的部分资产在内的最后一点“家底”也彻底腾挪。

冰淇淋是一个“重资产、重冷链、强季节性”的生意。对于致力于数字化转型和轻量化运作的雀巢来说，为了一个只在夏天爆发且需要专用低温仓配体系的品类去维持庞大的供应链投入，性价比正在变低。相比之下，咖啡和宠物食品的利润更厚，且具备全年度的消费稳定性。

目前，Froneri的估值约为150亿欧元（约合1155亿元人民币）。通过剥离，雀巢可以将经营性风险转嫁给更专业的垂直玩家；同时，作为持股50%的股东，继续分享通过专业化运营带来的分红。2025年，Froneri就向雀巢派发了约20亿瑞士法郎（约合162.8亿元人民币）的特别股息，极大地补充了雀巢的自由现金流。

值得注意的是，联合利华在2025年12月刚刚完成了对冰淇淋业务（包括梦龙和Ben&Jerry's）的分拆，成立了独立的TMICC公司。在跨国巨头们的共识里，冰淇淋正在成为拖累整体利润率和组织敏捷性的“冗余项”。

在中国市场，雀巢冰淇淋原本正处于一个尴尬的复苏期。

2025年，雀巢大中华区的冰淇淋业务在经历了两年的下滑后，实现了两位数的反弹。其中，去年引入中国的奥利奥（Oreo）冰淇淋系列销售增长超过三位数。但即便如此，这种品类层面的局部成功仍无法扭转集团的意志。在纳夫拉蒂尔眼中，雀巢要在未来十年胜出，靠的是宠物食品和咖啡这两个“绝对霸主”地位，而不是在一个区域性的消暑产品上跟伊利、蒙牛贴身肉搏。

深入调整

大中华区是雀巢2025年财报中比较特别的一块。

这一年，大中华区的有机增长率为-6.4%，RIG（实际内部增长）为-4.5%。在过去几十年的扩张中，雀巢中国主要依赖“分销驱动”——也就是不断地把货推给经销商，靠渠道广度和物理铺货量实现增长。

但在当下的中国市场，这套逻辑面临着新的挑战。

首先，当线下传统商超流量萎缩、消费趋于理性和防御时，推给经销商的货变成了沉重的包袱。为了回笼资金，经销商之间的价格踩踏和区域窜货屡见不鲜，这直接破坏了雀巢的价格体系和品牌溢价。

其次，在2025年的多次电话会议中，雀巢管理层承认，公司在创造消费者需求（DemandGeneration）上投入不足。简单说，就是年轻人不再觉得买一罐雀巢速溶咖啡是一件很酷的事。

为了扭转颓势，雀巢在2025年完成了两次关键动作。

一是组织架构的撤并。2025年1月1日起，原本独立的大中华大区（GCR）被重新并入亚洲、大洋洲和非洲区（AOA）。这意味着权力的上收和层级的压缩。

二是领导层的彻底更迭。2024年7月，曾创造菲律宾市场神话的马凯思（KaisMarzouki）接任中国区CEO。

马凯思的任务非常明确：去库存、再平衡。他正在推动雀巢中国从“推式”模型向“拉式”模型转变。这意味着雀巢不再强求经销商吃下更多的货，而是通过强化品牌价值和数字化终端建设，让消费者主动产生需求。

这种转型是有阵痛的。2025年前三季度，雀巢中国为了清理过剩渠道库存，主动缩减了销售额，导致有机增长率一度触底至-10.4%。到第四季度，降幅收窄至-7%，这被视为库存调整接近尾声的信号。雀巢首席财务官安娜·曼茨（AnnaManz）坦言，中国市场要实现“超越”，可能需要长达一年的调整期。

与大中华区调整并行的是新权重的建立。

剥离了冰淇淋、淡出了饮用水（雀巢正通过罗斯柴尔德银行出售价值50亿欧元，约合385亿元人民币的全球水业务，中国区的Perrier和S.Pellegrino也在剥离考量中），雀巢中国未来的版图被浓缩到了四个核心业务：咖啡、宠物、营养、零食。

咖啡是雀巢的基石，但在中国正遭遇前所未有的围猎。瑞幸和库迪不仅抢走了速溶咖啡的潜在受众，甚至影响到了雀巢的成本链。在云南咖啡豆产地，咖啡连锁品牌的扩张抬高了收购价，雀巢必须以更高的溢价才能保住供应链。

2025年9月，雀巢任命了新的咖啡业务负责人帕梅拉（PamelaTakai），试图通过冷萃concentrate等创新产品切入“宅家场景”，并加速布局即饮（RTD）赛道。逻辑很简单：既然拼不过现制咖啡的便利店属性，就拼产品力和场景渗透。

普瑞纳（Purina）是2025年财报中为数不多的亮点。在中国，即便整体消费环境趋紧，宠物主在给“毛孩子”买高端宠粮（如ProPlan系列）时依然舍得花钱。2025年，该业务在全球实现了1.8%的实际内部增长。马凯思正在加码宠物医疗和处方粮赛道，试图通过建立科学屏障来避开本土品牌的价格战。

原本被寄予厚望的营养业务正面临信任危机。2026年初的全球召回事件，让中国这个雀巢第二大婴幼儿奶粉市场的品牌声誉受到波及。与此同时，出生率的下降让传统奶粉业务进入存量厮杀。

雀巢的策略是向“银发经济”倾斜。马凯思在公开场合提到，到2030年中国将有四分之一的人口超过60岁，这群有购买力且关注健康的消费者将是雀巢营养品（如医学营养和保健补剂）的新增量。

此外，2025年3月，雀巢宣布斥资收购徐福记剩余40%的股份，实现100%控股。这标志着雀巢“养了14年”后，对徐福记的彻底收割。纳夫拉蒂尔的目标是让徐福记脱离“年货”标签，向全时段零食转型。通过全资控股，雀巢可以更快速地进行组织整合，减少与合资伙伴之间的内耗

对于中国市场，雀巢正在进行一场“刮骨疗毒”。从分销驱动转向需求驱动，听起来很美，但执行难度极大。在咖啡赛道，它面临瑞幸们的速度冲击；在奶粉赛道，它要重修信任长城；在零售终端，它要面对中国品牌极致的性价比竞争。

好消息是，即便在利润下滑17%的情况下，雀巢在2025年依然创造了92亿瑞士法郎（约合748.9亿元人民币）的自由现金流，这给了它挥霍“容错率”的资本。

显然，2026年，将是雀巢验证新逻辑是否能成立的关键之年。