江苏
随着渠道变革推进，食品与零售行业正在进入一个全新的竞争和共生阶段。
2025 年，需求放缓、价格承压、渠道分化已成为行业共识。线上供给高度过剩，但真正“好而不贵、值得反复购买”的商品却愈发稀缺；传统渠道红利消退，新渠道不断涌现，却没有一个是“躺赢解法”。
增长仍然存在，但不再来自单一爆品、单一渠道或单点效率，而是来自对产品、渠道、供应链与用户关系的重新设计。
在这样的背景下，Foodaily每日食品启动2026年度特别企划《关于2025，关于2026》。在2月9日的「渠道变革 & 自有品牌」直播专场，我们对话了天猫超市、鼎晖食品、大德兴商贸、远方好物等平台方、渠道方与经销商，希望大家从各自的一线实践出发，回答一个现实的问题：2026年零售渠道还能怎么突围？零售渠道、自有品牌和传统品牌的共生关系又会如何发展呢？
而在直播中，他们给出了高度一致却又路径各异的判断——未来的渠道竞争，本质不再是流量争夺，而是对“好商品”“好供应链”和“信任关系”的重新组织能力，并谈及了更多关于渠道增长的干货解读和预判。以下为直播内容实录，有删减。
1
严恒力
天猫超市食品生鲜健康事业部总经理
线上“臻选”产品稀缺，
平台要和优质供应商合作打爆好产品。
Q：天猫超市今年有一个很重大的动作，就是推出了天猫超市臻选。当初为什么会有这个决策？你们的决策依据是什么？
A：2025年8月，我们正式推出了天猫超市臻选，也就是天猫超市的自有品牌升级版。
它的使命很明确，就是为用户提供更好的商品体验。
我们发现，线上供给其实是过剩的，但真正高品质、好价格、好体验的商品是稀缺的，消费者不知道怎么选。所以我们希望替消费者做这件事。
Q：天猫超市臻选具体的选品标准是什么？
A：现在我们做减法，只精选300个核心供应商，一年只做300个一级类目下的1000个核心商品。每一个商品都有非常严格的品控和体验标准。
我们的目标是：打造1000个千万级爆品，最终形成一个100亿规模的精选商品池，只用这1000个极致商品，服务中高净值、中产用户。
“臻”代表的是更高品质，“选”代表极其严格的挑选。我们希望消费者像逛线下会员制超市一样，进来就可以闭眼买，不用纠结、不用比较。
Q：平台会对臻选商品给予什么样的支持？
A：我们只选1%的商品，但会给到更多平台核心资源倾斜。
包括：天猫超市首页主推、私域核心位置、站内外投放、小红书及站外内容共创等。
目标就是一件事：帮好商品，用最短路径跑出来。
Q：天猫超市臻选要做“两个升级”，具体指什么？
A：第一个升级，是和品牌的合作方式。
不再只是卖流通货，而是一起把品牌原本没机会露出的精品挖掘出来，让好商品获得更高价值。
第二个升级，是和优质工厂的合作。很多源头工厂产品很好，但不擅长电商运营，我们通过AI托管、自运营能力，帮他们把好商品卖好。
工厂专注把产品做好，运营交给天猫超市，我们一起共创、一起放大。
Q：2025年，用几个关键词总结天猫超市这一年？
A：第一个关键词是极致克制。我们要克制数量，只选最好的供应商、最好的商品。
第二个关键词是坚持和笃定。做独家、自有品牌，短期效率不一定高，但平台必须有耐心、有资源、有决心，从上到下坚持，才能把商品真正打爆，不辜负品牌和供应商。
Q：最后，您对2026年有什么期待？
A：第一，和品牌一起打造更多新趋势、新需求。如果商品有好的资质、好的趋势，我们会识别出来，重点加权。
第二，没有规模、没有利润、脱离供应链的增长，都是假大空。我们的目标，是把臻选商品真正做到“闭眼买不出错”。
第三，AI会成为新的机会。AI选品、AI托管、AI新场景，会在2026年给品牌和天猫超市带来新的流量和增长空间。
2
吴朝晖
上海鼎晖食品董事长
阿明零食CEO
特渠走向规模化、需求日常化，
要和企业共创第三增长曲线。
Q：鼎晖食品一直专注于快消品特通渠道供应链的整合和管理，是雀巢、锋味派、十二夏天、黄天鹅等品牌的特渠代理商和服务商。您在品牌和渠道之间承担了一个怎样的角色？特渠这几年有什么特点？
A：我们从2009年开始一直专注做特渠，尤其是福利渠道，是很多品牌和特渠之间的桥梁，目前合作的品牌有三十多个。
我简单用几个点来形容现在的特渠：第一，它原来是一个相对封闭的生意，别人很难进来；第二，它非常分散，全国十万家左右；但这两年变化很大，开始规模化、系统化，打法也在改变。
所以对品牌方来说，关键不再是判断“进不进特渠”，而是要思考：有没有一些别人看不见的核心竞争力，能不能真正匹配这个渠道的需求。这件事是需要时间的，也就意味着要有经营耐心。刚进来的品牌，不能只靠集采订单冲指标，需建立完善运营机制。
特渠现在还缺一样东西：认同。不仅是缺代理商对品牌方的认同，也缺少大家对市场规则、市场秩序和规范管理的共同认同。
这些“看不见的地方”，恰恰决定了这个渠道能不能长期、健康地跑下去，也需要品牌方在今天更认真地去重视。
Q：在当下环境里，特渠对品牌来说是必选项吗？
A：我更愿意把它看成很多食品企业的“第三增长维度”。
是不是必选，取决于品牌所处的发展阶段。但一个明显的趋势是：越来越多世界500强、国内头部品牌、新消费品牌，都在陆续布局特渠。
这个渠道为什么重要，我举个例子，其实从福利场景就能看出来。比如一到春节，企业给员工发福利，牛奶、鸡蛋、米面粮油这些，本身就是很多品牌在过年时非常重要的一块销售；像糖果、巧克力这样的品类，春节往往就是全年销售的大头，这是一个非常刚需的市场。
现在的变化在于，特渠不再只是强节日属性，而是在慢慢渗透到消费者的日常需求里，所以品类的可能性也被打开了。
比如健康、方便的即食型轻滋补产品、坚果炒货、生鲜类产品、进口食品等都开始进入企业选项。整体来看，健康和新奇，正在成为特渠选品里越来越重要的关键词。
Q：您对2026年有什么期待？
A：特渠对产品的定量、包装设计、场景需求都不一样。对特渠来说，现在不只是简单卖货，而是要参与到品牌的产品研发、包装设计、定价逻辑，甚至场景打磨里。经销商和品牌方要更深度地合作，把一件事做好。
我对行业还是很有信心的。未来两到三年，会有越来越多的人关注到特渠这个渠道。也希望有更多品牌参与进来，一起把事情做好。
3
刘碧华
大德兴商贸总经理
经销商要做强当地供应链平台，
本地深耕优势无法替代。
Q：您作为一个传统的综合型经销商，从事食品批发已经18年了，从经验来看，您选品最核心的标准是什么？
A：两点最关键。
第一，产品要有非常清晰、精准的市场定位，有独特性，能解决真实痛点。比如健康、减脂等人群相关的产品，这两年非常重要。
第二，从经销商角度，还要看能不能产生稳定销量。既要有产品独特性，也要有实际产出，这两点是判断好产品的基础。
Q：经销商的选品是靠个人判断，还是有团队机制？
A：肯定是有团队的。选品需要专业知识，也要结合经验。
核心还是两点：一是你对市场的认知和判断，产品是不是踩在趋势上；二是从多个维度去验证，包括口感、包装、工厂实力，看它能不能长期做。
Q：现在比较明显的消费趋势有哪些？
A：低GI是一个方向，但不是唯一。
还有几个很明显的趋势：一是有饱腹感、减脂型产品；二是控糖类、补充蛋白的产品，比如鹰嘴豆粉；三是高蛋白饮料、乳酸菌饮料。
这些产品在我们体系里增长都很稳定，只要体验做好，消费者接受度能到80%以上。
Q：您理解的“做好消费者体验”，具体怎么做？
A：第一个维度，是和终端零售老板的共识。我们和超市老板、小店老板在同一认知层面交流：好不好吃、消费者能不能接受。
第二个维度，是市场反馈。我们在食品城也会接触很多散户和零售客户，从口感、价格定位侧面验证。
如果这两个层面反馈都好，产品后续铺市和动销就不会有太大问题。本质还是要和客户做深度交流，相当于在培训销售。
Q：您认为经销商最不可替代的核心价值是什么？
A：第一是供应链和配送能力。现在消费者是即时消费，一分钟都不能等，配货和服务不到位，产品就走不下去。
第二是传播和服务能力。很多经销商自己做直播、做内容，从食品达人的角度讲产品知识、功效，这些功能是工厂很难替代的。
Q：面对变化，经销商该如何转型？
A：我觉得有三个重点。
第一，做强本地供应链平台和配送体系；第二，建立稳定的选品体系；第三，完善服务体系，包括终端动销、宣传和对本地消费者需求的理解。
经销商最大的优势，就是了解当地客户、做精细化和深度服务，这是再大的企业也替代不了的。
4
何建志
远方好物创始人
未来零售主线：信任驱动和线上线下融合。
Q：远方好物主打“信任电商”，外界评价你们是私域电商黑马，您怎么看待这种评价？
A：远方好物从2022年1月1日上线，最早定位是做“放心吃”的食品，从有机食品起家，到现在大概已经4年左右。平台以食品为主，核心方向是健康食品。
这几年发展比较快，前几年GMV就破了20亿，这两年增长也非常快，我们希望未来两三年能成长为行业里更头部的平台。
Q：远方好物和传统电商最大的不同是什么？
A：我们把自己定义为“信任电商”。
传统电商本质是“流量电商”，核心在经营流量，靠投流、卷价格、卷转化，最后容易导致品质下降，形成“劣币驱逐良币”的生态。
远方好物不卷流量，而是卷品质，核心是经营信任。当逻辑变成“经营信任”，整个选品、定价、增长方式都会完全不一样。
Q：远方好物现在的核心消费人群是谁？
A：现阶段核心用户还是偏中产。
因为我们是从有机食品起家的，有机食品本身价格偏高。我们做的事情是，把“有机食品比普通食品贵300%”，压缩到“只贵30%”。
即便如此，在品质基础上的价格，对一部分人来说依然不算便宜，所以当前用户还是以有消费能力、重视品质的人群为主。
Q：远方好物目前的核心品类是什么？
A：目前80%是食品，20%是其他品类。
食品里，我们重点做的是基础民生类：米、面、油、肉、蛋、奶，这些品类很多平台不愿意做、觉得不赚钱，但家家每天都要吃，长期，高频，刚需。
从情怀上说，是希望大家一日三餐吃得更健康；从生意上说，家庭一日三餐的核心需求一旦建立信任，其他品类自然也会发生购买。
所以我们是用基础品类去建立品质和信任。
Q：你怎么看2025年的市场环境？
A：整体环境确实不好，但我们增长非常快。最近几个月，基本是一个月一个台阶，从5亿到8亿、12亿、17亿、20亿这样往上走。
这让我更坚定一件事：不是环境好不好，而是有没有在做“长期正确的事情”。
长期主义的核心不是时间，而是方向。是不是在坚持做对用户真正有价值的事情。对食品和零售来说，用户永远希望：花更少的钱，买到更好的品质，得到更好的服务。“既要品质，又要性价比”，我们能做的，就是尽最大努力去接近这个目标。
Q：你对2026年有什么判断和待？
A：我认为2026年是“新零售”的关键一年。
未来一定是线上线下融合的零售模式，线上平台要服务线下，线下门店也要具备线上能力。新零售会是未来20年零售行业的主线。
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