当科室开始“末位淘汰”：惩罚性规则下的求生与抗争

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绩效表上新添了一行小字，像一道细微的裂痕，却在每个人心里投下巨大的阴影：“工作量最后一名，绩效全扣。”

空气骤然凝固。办公室里噼啪的键盘声、翻动纸张的沙沙声，都停了一瞬。没有人抬头，但余光在无声交汇。一种微妙的变化悄然发生——那个曾经互相提醒下班、分享零食的团队，正被一道无形的墙隔开。

这不是针对懒惰者的鞭子，而是悬在每个人头顶的利剑。

所有人都完成了工作，没有谁在偷懒。然而在数字的绝对公平下，总会有一个人落在最后。这个规定不奖励跑得最快的，只惩罚跑得最慢的——无论你跑得多努力，只要不是最快，就可能失去应得的报酬。

第一周，变化是隐晦的。小李不再帮同事核对数据，因为“我自己的表还没做完”；王医生不再分享病例心得，转而把时间花在录入那些可做可不做的琐碎记录上；午休时讨论病例的声音，被沉默的键盘敲击声取代。

一种诡异的“内卷”悄然滋生——不是为了做得更好，而是为了不成为最后一名。

当合作成为奢侈，竞争沦为求生

原本流畅的工作流程开始出现淤塞。需要协作的项目推进缓慢，因为每个人都优先处理那些能“计件”的简单任务。复杂的、需要多人合作但难以量化贡献的工作，被心照不宣地推诿、延后。

更令人不安的是氛围的变化。曾经坦诚的交流变得谨慎，同事们开始模糊自己的工作进度，不愿透露真实情况。一种不信任感在蔓延——在你面前微笑的同事，可能正在默默计算如何让你成为垫底的那一个。

这不是竞争，这是囚徒困境的职场版。合作可能让整体效率更高，但个人却可能因此成为牺牲品。

惩罚性管理的悖论

这个规定最残酷的地方，在于它的纯粹惩罚性。第一名没有奖励，最后一名却要被剥夺。它传递的信息清晰而冷酷：你的工作不被认可为贡献，只被视为应受惩罚的过失。

心理学研究早已表明，惩罚性措施在激发长期积极性方面效果甚微，反而会催生焦虑、规避行为和道德风险。当人们只为避免惩罚而工作时，创新、协作和主动性——这些真正推动进步的因素——会成为最早的牺牲品。

寻找第三条路

面对这样的规则，个体似乎只有两个选择：加入这场零和游戏，或是默默承受不公。但或许存在第三条路。

首先，用数据说话。收集工作记录，分析每个人的实际贡献——包括那些难以量化但至关重要的协作、指导新人、处理紧急情况等。当只有“工作量”被考核时，这些真正支撑科室运转的工作就成了隐形的牺牲品。

其次，发起建设性对话。可以尝试以团队名义，向管理层呈现当前规则的潜在后果：协作减少、创新停滞、员工压力激增导致的失误率上升。建议引入更平衡的考核方式，比如以团队整体绩效为基础，结合个人贡献的多维度评估。

第三，重新定义“工作量”。是否可以推动建立更科学的评估体系？将工作难度、紧急程度、协作贡献等纳入考量，而不仅仅是简单的“计件”。

在规则改变之前如何自处

在制度变革之前，个体也需要生存策略：

1. 完整记录：详细记录每项工作，包括协作部分，为自己留下证据。

2. 选择性协作：不因恐惧而完全放弃合作，而是有选择地参与那些能提升整体效率、也对自己工作有帮助的协作。

3. 专业边界：明确自己的职责范围，避免因过度分担他人的“可量化任务”而影响自己的核心工作。

4. 心理健康：这种高压环境极易导致职业倦怠。保持工作外的兴趣、与可信同事的有限交流、必要时寻求专业支持，都至关重要。

最后一道防线：团结的可能性

最讽刺的是，这个将每个人推向孤岛的规定，恰恰证明了团队协作的重要性。当所有人都成为受害者时，也许正是重新发现共同利益的时候。

那些在茶水间的短暂交谈，那些下班后偶然的同行，可能正是重建信任的起点。不必立即谈论如何“对抗”，而是先从重新认识彼此开始——我们不是彼此威胁的竞争者，而是面对不合理规则的同行者。

惩罚性规则的真正代价，往往不是被扣掉绩效的最后一名，而是每个人心中逐渐熄灭的那团火——对工作的热情，对同事的信任，对公正的信念。

当科室开始“末位淘汰”，我们失去的可能远不止绩效奖金。但在这种失去中，我们也可能重新发现什么才是真正值得守护的：不仅是个人利益，还有专业尊严、同事情谊，以及一个让人能够正直工作而不必时刻提防同伴的环境。

规则可以规定如何计算工作量，但永远无法规定人性的选择。在数字与惩罚之间，在自保与互助之间，每个微小的选择，都在定义我们将共同生活在怎样的工作世界里。

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⊙编辑：学习经营管理（微信号：MBA160）

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