把三分之二利润分给员工，河南矿山在押注一种不同的「资本逻辑」

2月13日，河南长垣的一家工厂里摆出了一张长约30米的桌子，桌面齐整码放着6000万元百元大钞。员工排队上场，15分钟内能数多少就能拿走多少，现场配了40台点钞机核验，有人十分钟数出9.1万元，因多数两张最终拿到8.9万元。在喧闹之上，更刺眼的是背后的总数字，这场年会一共要发出1.8亿元年终奖，占企业全年利润的约三分之二。

公开信息显示，河南省矿山起重机有限公司（下称「河南矿山」）2025年利润为2.7亿元，年终奖总额1.8亿元，其中现金现场发放超6000万元，其余通过线上转账发放。年会现场设800桌宴席，可容纳约7000名员工及家属，劳模携配偶可领双倍红包，还有数钱比赛、现金抽奖等环节。

这不是一次「心血来潮」的撒钱。2024年公司产值103亿元，利润2.6亿元，发放年终奖1.7亿元；更早在2023年，仅面向40名销售员工就发出6100万元奖金，单人奖金区间在100万到500万元之间。在制造业整体利润率承压、同业往往只拿出15%–20%利润用于员工分配的背景下，河南矿山连续多年维持「利润六成以上给员工」的分配策略，显得很异类。

### 一家「重装备厂」为何敢如此分红？

从治理结构看，河南矿山具备做激进分配地前提条件。公司注册资本11.77亿元，由崔培军、胡永堂两人持股，其中崔培军持股约98.88%，是法定代表人、执行董事兼总经理和实际控制人。没有外部股东，没有上市公司层面地短期业绩压力，利润如何分配基本是实控人单一意志的结果。

从业务属性看，它并非高毛利互联网或芯片企业，而是起重机及物料搬运设备制造商，集研发、设计、制造、销售、服务于一体，产品销往全球130多个国家，2024年起重设备年产销量超12.8万台（套）。也就是说，现金流相对稳定，但技术升级和产线改造的资本开支持续刚性存在，拿出三分之二利润做奖金，客观上压缩了「再投资缓冲区」。

也就是说，河南矿山在用高比例利润分配，换取的是团队稳定度与组织动能，而不是资产负债表上更厚的一行留存收益。

### 激励不仅是「发多」，而是「怎么发」

河南矿山的激励设计明显带有「场景化」和「文化化」特征。

一是极强的现场感和仪式感，大额现金集中堆放、数钱比赛、「错一罚十」的游戏规则，强化了员工对「真金白银到手」的体感。这种做法在舆论中被质疑为「过度秀场」，但从激励学角度看，它确实放大了边际感受，同一笔钱，做成转账和做成现场游戏，心理效应差距极大。

二是把家庭纳入激励系统。年会首次大规模邀请优秀员工家属参会，获奖员工可携家属享受双倍红包，公司着重说「孝文化」，评选「孝星员工」等。这等于把企业-员工的单线关系，扩展为企业-家庭的多点关系，强化了员工的情感绑定和「不能轻易跳槽」的心理约束。

三是「普惠+拉开差距」并存。现场现金活动只是总盘子的一部分，还有线上全员礼盒等普惠福利，同时对销售尖兵、劳模等有显著更高的奖励（例如此前40名销售员工共拿到6100万元）。这种结构避免了福利完全平均主义带来的「搭便车」，又保持了整体团队的参与感。

公开资料未披露这一系列激励措施对人效、离职率、招聘成本等关键指标的直接影响。但从结果端可以确认两点，一是公司在河南当地的雇主品牌效应显著，2026年计划招聘63人，因报名过多而「录取条件较苛刻」；二是企业愿意在连续多年利润规模类似的情况下，逐年上调奖金总额（2025年比上一年多六七千万元），说明其管理层并未认为高比例分配削弱了经营安全边界。

### 与送房送车的科技公司们，有何不同？

同一时间段内，还有两家「发钱发物」的公司登上热搜，深圳的拓竹科技给核心员工最高超200万元年终奖，相当于25个月以上薪资；影石创新在年会上送出5套商品房、6辆汽车，包括一辆保时捷和多款新能源车，获奖者多为90后基层员工。

这三家公司有几个共性

其一，均在各自细分领域业绩向好，用高额奖励兑现上一年度经营成果；

其二，都着重说「不只奖励高管」，而是面向一线员工和技术骨干；

其三，均通过极具话题性的形式（堆现金、送房车）放大雇主品牌效应。

但河南矿山的特殊之处在于，重装备制造通常被认为是「薄利、重资产、周期性强」的传统行业，而拓竹、影石则身处消费级3D打印、智能影像等高景气科技赛道。在后者那里，资本市场愿意为高增长、高毛利买单，高额年终奖更像是增长红利的一部分；在河南矿山这里，高比例利润分配更接近于一种价值选择，宁可牺牲一部分资本积累速度，也要提前兑现对劳动者的回报。

用创始人自己的话说，「河南矿山挣一块钱，八毛九毛给员工，剩下的一毛是我的良心」。这句话并不精细，却足够清晰，在这家公司内部，资本收益被主动让渡给劳动收益。

### 代价与约束，这套玩法能走多远？

激进分配策略并非没有代价。

首先是抗周期能力的问题。起重机等工程装备与宏观投资周期高度相关，一旦未来几年基建投资放缓或海外需求波动，利润端承压，高比例现金分配就会直接挤压技术改造、设备更新和国际市场开拓的预算。公开资料尚未披露河南矿山的资产负债率、在研项目投入等数据，外部难以判断其「安全边际」有多厚。

再说是预期管理的难题。当「三分之二利润给员工」被写入社会舆论记忆后，未来奖金一旦下调，就可能被解读为「企业不行了」「老板变了」。这种被放大的社会预期，会反向限制企业根据真实经营周期灵活调整激励强度的空间。

另外，大额现金集中发放本身也存在合规和安全层面的隐忧。虽然企业解释称，采取现金方式是为了与员工当面沟通、营造过年氛围，但从监管视角，如何确保全部奖金依法纳税、反洗钱义务履行到位、现场资金安全无事故，都是绕不开的现实约束。

更长期的变量在于，员工的归属感和创造力，是否真的能因为这种「一次性强刺激」而持续提升？如果企业不能在日常管理、技能培训、晋升路径上形成闭环，单靠年会「数钱大战」维系的热情，可能很快会被日常工作的琐碎耗尽。

### 这是「良心老板」，还是一种新型劳资博弈？

回到那张铺满现金的长桌，它既是一场视觉层面的奇观，也是一道关于劳资关系的现实考题，在利润增速放缓、青年压力上升的当下，企业到底愿意把多少剩余价值，真正分配给创造它的人？

河南矿山给出的答案目前是，至少三分之二。这是否理性，可持续多久，还需要时间验证。但可以确定的是，这种极端分配策略，正在倒逼其他企业重新思考

激励到底该押注在哪些群体（高管、一线、技术骨干）？

一次性奖金和长期机制（股权、分红、职业发展）如何组合？

在不引入复杂资本运作的前提下，民营企业能否自己定义一套「共同富裕的内部版本」？

未来1–2个季度，有三个可观察地指标

1）河南矿山的利润规模与分配比例是否保持稳定，是否开始更多投入到技术改造和海外市场；

2）其招聘难度、员工流失率在当地制造业中的相对变化情况（公开统计尚未披露）；

3）是否有更多同类制造企业，选择复制类似的高比例利润分享，而不仅是一次性的年会秀场。

外部对这场「1.8亿元利润再分配实验」的最终评估，仍然只能基于现有片段信息。但可以肯定的是，这场从中原一座厂房里开始的「撒钱」，已经在更大范围内，撬动了关于企业利润归属权的讨论。