管理者的终极进化：从“指挥者”到“潜能激发师”

内容来源| 本文摘编自机械工业出版社书籍

《高绩效教练（原书第6版）》

[英]约翰·惠特默（John Whitmore）

蒂法尼·加斯克尔（Tiffany Gaskell） 著

责编| 柒排版| 拾零

第 9445篇深度好文：6942字 | 18 分钟阅读

你是否渴望在快速变化的职场中保持持续高效？是否希望激发团队的最大潜能，共创辉煌业绩？

在快速迭代的AI时代与后疫情交织的复杂图景下，职场与社会的每一个角落都在经历前所未有的变革。新能源车浪潮的涌起、人工智能的爆发式普及，不仅重塑了产业结构，更深刻影响了每个人的职业轨迹与生活状态。

新冠疫情前，谁能预判它会给中国乃至世界带来如此深远的影响?特朗普当选前，谁能想到全球关税与贸易摩擦会演化到如今的程度?又有谁能提前预见人工智能的爆发式普及，或是预判中国人口基数下降、老龄化加剧与AI机器人成熟的叠加效应，会给我们以及下一代带来怎样的影响?

既然我们都无法看清未来，那我们需要什么样的心态、品质与能力，才能做好准备?而作为领导者、朋友、伴侣或父母，我们又该如何帮身边人做好准备？

若跳出“纠结答案是否有效”的局限，换个视角看问题，答案其实会更清晰。必须承认：世界变了，未来的不可预测性显著增强，这意味着过往的成功经验对未来的指引价值正在减弱。

因此，我们需要更多灵活应变的能力，需要敢于尝试的心态，更需要放下对短期结果的执念——学会从尝试的过程与结果中学习、成长。

我们要用发展的眼光看待自己，培养在困境中仍对未来保持信心的韧性；同时，若想帮身边人过得更好，我们还需学会“赋能”——引导他们培养上述心态、品质与技能。

换句话说，我们既要让自己成为“更具教练思维的人”，也要掌握教练他人的基本能力。

一、 教练本质：从指令到赋能

什么是教练？

教练关注未来的可能性，而非过去的错误。

尽管存在像国际教练联合会这样的拥有170多个国家(或地区)会员的专业组织，但如果你去查询“coach”(教练)或“coaching”(教练辅导)这两个词，你对于教练究竟做什么仍然不太理解。

这两个词的第一个常见含义是长途旅行用的公共汽车、马车或火车车厢，以及出行相关的意思。

其他的含义包括体育指导、私人辅导和额外教学等。你可能会发现第一个含义似乎更相关。教练是一段旅程，而不是指导或者教授。

做事的方式和做的事一样重要。教练创造的成果在很大程度上依赖于彼此之间建立起的强有力的工作关系，以及沟通中运用的有效的沟通方式和风格。

通过由内而外的激发，而不是告知或教导，引导被教练者澄清事实，培养新的技能和行为，这和体育教练非常类似。当然，达成绩效提升至关重要，而《高绩效教练》揭示了可持续地做到这一点的最佳方式。

1.教练的定义

事实上，约翰·惠特默爵士对教练的定义阐述了与“内心博弈”理念及其所代表的一切之间的联系：教练是释放人的潜能，以最大限度地提高他们的绩效表现。它是帮助人们学习，而不是教导他们。

毕竟，你是如何学会走路的呢?你的父亲或母亲给你指导吗?实际上，我们都有一种内在的、与生俱来的学习能力，而这种能力实际上会受到教导的干扰。

这种理念并非新创:2000多年前，苏格拉底就曾表达过同样的理念，然而，过去两个世纪，人们在追求物质主义还原论的热潮中，不知怎的就遗忘了他的哲学思想。

如今形势又发生了转变，即使苏格拉底的思想未能完全复兴，教练这一理念至少还会在未来几个世纪内持续存在！高威的著作问世之际，一种比旧有的行为主义观点更为乐观的人类心理学模型出现。

旧有的行为主义观点认为，我们不过是空空如也的容器，所有东西都得往里灌输。

而新的模型则提出，我们更像是橡树的种子，每一颗种子都蕴含着成长为参天橡树的全部潜力。我们需要养分、鼓励以及可供追寻的阳光的指引，但成为橡树的潜质早已存在于我们的体内。

2.教练是情商的实践

在预测领导者的卓越表现方面，情商的重要性是智商的2倍。——丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)

教练是一种为人之道。教练并非一种在某些规定情境下拿出来并严格应用的技巧。它是一种领导和管理的方式，一种对待他人的方式，一种思维方式，一种为人之道。

但愿有那么一天，“教练”这个词能从我们的词汇表中彻底消失，它能自然而然地成为我们在工作中以及其他场合彼此相处的方式。

哪些指导原则能够帮助高情商领导者为他们的团队创造一个有意义感和有使命感的旅程?

未来的成功领导者将采用教练型领导风格，而非发号施令和进行控制。人才保留是一个至关重要的问题，而且人们更加关注他人如何对待自己。命令、指示、专制型的管理以及等级制度正逐渐失去影响力和人们的认可。

优秀的人才希望在生活中拥有更多的选择、承担更多的责任，并获得更多的乐趣，工作场所也如此。

领导风格决定绩效，教练型领导风格能带来最高的绩效。

绩效与领导风格之间的紧密关系已经得到充分证明。哪家企业不希望有更高的绩效呢?无论是公共部门还是私营部门的企业，从理性层面上都广泛认可这一点，但他们在言行一致方面仍然面临困难。在很多情况下，领导者和追随者会共同抵制变革，即便这对双方都没有好处。

帮助他人培养自我觉察、自我担责，进而树立自信，这为他们未来的领导力奠定了坚实基础。

从定义上来说，领导者每天都必须做出选择和决策。要有效地做到这一点，他们就需要具备这些基本的个人特质。教练能够更好地培养领导者，如今，在各个领域、各个机构以及各个国家，都存在领导力不足的情况。

企业经营所处的外部环境正在迅速变化，这在很大程度上是由企业甚至国家无法控制的因素导致的。

全球化、即时通信、经济危机、企业社会责任、全球供应链问题以及重大的环境问题等，这些只是一些明显的例子，实际上还有更多。要应对这些问题和加速变革，就需要新的领导特质。

从本质上讲，教练是通过建立伙伴关系、促进协作和相信员工潜力，为打造一个高绩效的、能实现自我价值的工作场所奠定基础。

要实现这一点，你就需要掌握强有力的提问和积极倾听等基础的教练技能，以及一个用于教练的框架或指引——GROW模型。

二、 GROW模型：目标设定的科学路径

GROW模型:教练的结构——目标、现状、选项和意愿。1.教练的框架无论是在正式的教练对话中，还是在非正式的教练式谈话中，我们建议提问顺序都应遵循以下四个不同的阶段：

目标设定(Goal)，包含设定本次教练对话的目标，以及教练对话的短期和长期目标。

现状分析(Reality)，核查及探究当前的状况。

选项(Options)，可供选择的策略或行动方案。

要做什么(What),何时做(When)，由谁做(by Whom)，以及这么做的意愿(Will)。

这个顺序恰好构成了助记词“GROW”(成长)。我们将会经常提及它。由于选择和自我激励对成功至关重要，我们喜欢在最后一个阶段强调“意愿”这一要素，因为正是在这一阶段，意图转化为了行动，
因此我们称其为“蜕变之旅”：目标、现状、选项和意愿。关于每个阶段需要问的关键问题请参见图10。

这个顺序假设谈话最好能经历这四个阶段，通常在处理一个新问题时是这样的。然而，教练对话常常用于推进之前已经讨论过或正在进行的任务或流程。 在这种情况下，教练对话可以从任意一个阶段开始，也可以在任意一个阶段结束。GROW模型之所以如此有效，原因之一就在于其框架。2.GROW模型的关键成功运用GROW模型的关键在于，首先要花足够的时间探索目标(G)，直到被教练者设定出一个既鼓舞人心又具有挑战性的目标，然后根据你的直觉，灵活地推进后续步骤，必要时甚至要重新审视目标。1步: 你的目标是什么通过了解终极目标、绩效目标和过程目标，识别并明确目标类型。 深人理解主要目标和抱负。 明确本轮教练对话期望达成的结果。2步: 现状是什么?就目前已采取的行动评估当前的状况。 阐明先前采取行动所产生的结果和影响。 深人了解目前阻碍或限制进展的内心障碍和瓶颈。3步: 你有哪些选项找出各种可能性和备选方案。 概述并审视推动进展的多种策略。4步: 你想要做什么帮助梳理学习收获，并探讨做出哪些改变以达到最初设定的目标。 总结并制订行动计划，落实已确定的步骤。 勾勒出未来可能遇到的障碍。 思考如何持续达成目标，以及可能需要的支持与发展。 评估对约定行动的承诺度。 强调将如何确保对目标的责任承担和最终达成。 在《高绩效教练（原书第6版）》附录B“教练问题工具包”的问题包5中，可以找到GROW模型每个阶段的示例问题。书中也依次深人探讨GROW模型的每一个步骤，以及能在其中最有效地提升觉察和责任感的那些问题。

三、领导者的特质：从管理到引领

未来的领导者需要具备价值观、愿景，彰显本色、敏捷，内在一致和目标明确。

未来的领导者应该踏上属于自己的个人发展之旅，让领导者的称号实至名归。我们生活在一个追求即时满足的世界，但具备领导的特质不能一蹴而就，领导特质也无法轻易获得。

接下来着重探讨所有领导者共有的、与当下尤为相关的关键特质。

1.价值观

首先是价值观，这里指的是个人价值观，而非公司价值观。

很多人，尤其是有宗教信仰的人，普遍认为价值观源于宗教，没有宗教就没有价值观。

这种观点是错误的，有很多人没有宗教信仰，即便不是无神论者，也是不可知论者，但他们依然展现出堪称典范的价值观。深层的原因是，我们真正的价值观源自内心深处，从本质上说，这些价值观是共通的。

在个人发展的较低层次(遗憾的是，目前大多数人都处于这一层次),人们只是模糊地感知到内心的价值观，在遭遇危机时，这些价值观可能会突然显现。多数时候，它们被父母、社会和文化的影响层层掩盖。

企业内部犯罪的严重程度以及纯粹的贪婪行径证实了一些位高权重之人缺乏足够的成熟度或心理发展水平，以至于他们无法意识到自己内心深处更崇高的价值观，更不用说以这些价值观来指引自己的生活了。

在商业环境中，如果这种风气只引导人们关注财务指标而非社会或环境，那就是在鼓励他们随波逐流。股东，尤其是机构股东，期望并要求获得财务回报，而非从人文角度衡量的回报。

这是旧有的模式、旧有的思维方式，对于越来越多更成熟、受价值观驱动的人来说，这种方式已不可持续，也无法被接受。这些人才是未来的领导者，如果我们关心子孙后代的生存，只有他们才是我们能够接受或支持的领导者。

训练有素的专业教练能够通过多种方式，深入被教练者的潜意识层面，帮助有抱负的领导者发掘自身的价值观及其他重要特质。通过教练对其过往生活和兴趣的探索，能够发现一种思考模式，之后基于这一模式进一步打磨细化并予以拓展。

2.愿景

领导者必须具备的第二个关键特质是广阔且深刻的愿景。由于竞争日益激烈、不确定性增加，企业领导者很容易只盯着财务目标。他们仿佛被数字蒙蔽了双眼，无法将目光从电脑屏幕上移开，更别说看看外面的世界。

有多少领导者会考虑自己的决策对子孙后代的影响?会考虑这个决策是延续了旧有模式，会导致环境持续恶化或社会不公，还是会带来积极的改变?

不言而喻，领导者应该具备长期视角，哪怕仅从财务角度考虑。但在高层频繁更替、每次达成目标就能获得高额奖金的职场环境中，领导者的选拔也往往取决于其能达成立竿见影的财务目标，而非具备长期视角。愿景作为一种领导特质，已被贬低和忽视，这可能会引发更为严重的后果。

过去，虽然创新与突破确实源于看待问题的不同视角或更广阔的视野，但事实上，领导者的视野大多较为狭隘和局限。当今世界紧密相连，通信即时，整体系统思维已成为必要，未来视角更是不可或缺。这会成为个人成长与深化的产物。

那么，愿景究竟是什么呢?它分为两个部分。

第一部分是“构想”与梦想的能力，即在不受传统束缚的情况下，为自己期望的长期目标创造一个清晰而大胆的图景。这既包括在时间跨度上的深度，也涵盖在整体系统思维层面的广度，使得领导者能够突破界限与构想建立联系。

愿景的第二部分是能够将这一构想以一种激励他人的方式传达出去的能力，即成为“有远见”。领导者正是通过对愿景的传达以及由此产生的激励，才会赢得追随者，毕竞没有追随者，何谈领导者呢?

3.本色

接下来一个至关重要的领导特质是本色：即一个人展现出真实的自我，且在他人面前也毫不畏惧地展现自我。

本色示人是一段永无止境的旅程。这意味着要从父母、社会和文化的束缚中解脱出来，摒弃在成长过程中积累的错误信念与假设。

这还意味着要让自己从恐惧中解脱出来：对失败的恐惧、对与众不同的恐惧、对看起来愚蠢的恐惧、对他人看法的恐惧、对被拒绝的恐惧，以及诸多以自我为中心的恐惧。

每当教练帮助被教练者应对一个小挑战时，让他们对此有更多的觉察并承担起责任，也是在帮助他们更加熟悉如何展现“自我”的特质；换句话说，就是让他们更频繁地从“自我”的状态出发去生活，在更多时候活得更加真实。

这种转变并非一蹴而就的，也不是接受几次教练就能实现的。它是坚定投人和坚持不懈的成果，或许还会经历偶尔的“灵魂暗夜”，但与能够在大部分时间里做“自我”、做真实的自己所带来的益处相比，这只是一些小小的代价。

从那个状态出发，才能去引领他人。那是一种全然的本色，它与卓越的价值观和愿景并肩而立。

4.敏捷

另一个至关重要的领导特质是敏捷。鉴于当今世界的不确定性和快速变化，具备灵活应变、改变、创新以及放弃的能力至关重要。新状况出现时，愿意迅速改变方向，这在未来很可能成为生存的必要条件。我们必须强调，这并非要在个人价值观或真实的“我”的层面重塑自我。

敏捷源于个人成长的两个方面。一是摆脱父母、社会和文化的束缚以及陈旧的信念与假设，二是消除恐惧，尤其是对未知的恐惧，这种恐惧会阻碍你接受改变。未知包含诸多方面，如未知领域、他人无法预测的反应，以及整个系统中不可预知的后果。

“敏捷”这个词让人联想到年轻和活力。大家普遍认为，随着年龄增长，我们的敏捷性会下降，在一定程度上确实如此。身体的每一块肌肉或关节都需要锻炼才能保持柔韧，我们的思维也是如此。

通常从30岁左右开始，随着年龄增长，我们会陷入无数微小的习惯模式。总是去同一个度假地点，喝同一种酒，在同一天购物，穿同样的衣服，走同样的上班路线，在同一家餐厅点同样的菜，说同样的话、有同样的反应——这些都是僵化的例子。

试试看，做点儿不一样的事。通过这种方式，你既能锻炼思维的敏捷性，很可能也能锻炼身体。你会发现，以不同方式做事，你也能很好地应对。

毕竟，习惯是为了避免恐惧而进行的安全性重复行为。打破习惯能开辟新的途径，让生活更有趣，开启新发现的大门，结识新朋友，让你成为一个更有趣的人，甚至可能让你喜极而泣。

有些人可能一开始觉得在工作场所以外尝试更容易，但同样的原则也适用于工作之中。

5.一致性

在商业领域，一致性通常是指董事会成员或团队为实现某个目标或遵循商定的工作方式，而达成的一致。这种外在的协调确实很重要，但更重要的是领导者内在的一致，没有这种内在一致，外在协同就难以实现。那么，什么是内在一致呢?

内在一致指的是我们不同子人格之间的一致性。如果领导者在做重大决策时内心产生冲突，后果可能会很严重。

例如，在收购或股份改制等情况中，第一种选择可能会给决策者带来个人利益；第二种选择可能给领导者带来少许个人利益，却能为企业及其客户带来更好的长期利益；第三种选择是对社区、社会和环境更有益。

在领导者明确解决内心冲突之前，对于自己选择的方案，他们也无法全身心投人。这种选择取决于他们最看重什么，或者说取决于他们的价值观。

当你或你的子人格持有不同价值观时，做决策就变成了在内心围绕价值观的斗争。随着内心的成长，你所看重的东西会发生变化，更确切地说会得到拓展，这种内心冲突是你走向成熟的自然结果。

当团队成员有不同的目标时，团队的效率和效果就远不如目标一致时那么高。这并不全是坏事。团队中的不同观点能够引发有益的讨论，产生综合多方视角的结果。一旦讨论结束，每个人都要致力于已达成共识的决策。

个人也是如此，或者更确切地说，在个人内心也应如此。任何渴望成为领导者的人都需要培养内在一致性。如果做不到这一点，别人会觉得他像患了精神分裂症，摸不透他的立场——不知道自己面对的究竟是怎样的一个人。

有时，领导者自身或其他人都无法察觉到其缺乏一致性的原因及程度，在他人眼中，他们显得反复无常不可靠、不值得信任，或者不真实。看看当下的企业和政治领袖们，就不难发现这个问题有多么显而易见和普遍。

这其实并不奇怪，我们或多或少都存在这个问题。这是人类生存状态的一部分，如果能得到更广泛的了解和接受，在养育子女、教育以及技能培训过程中，这个问题在很大程度上能够得到缓解。

6.未来的领导者

未来的领导者需要具备价值观和愿景，做到真实、敏捷、内在一致，再加上觉察、责任感、自信以及良好的情商，就构成了强大的领导者特质组合。

这些要素都是内生的、自然形成的，没有外在强加的因素。事实上，它们就在你内心深处，等待被挖掘。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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