人事丨平安人寿换帅：“最强85后”代行董事长职责

这一天，终究还是来了。

乙巳蛇年的最后一个工作日，平安人寿官宣：

杨铮先生退休后返聘任职期满，拟卸任公司董事长、董事等相关职务。副董事长兼副总经理蔡霆代行董事长职责。

面对如此重磅的人事消息落地，市场似乎没有太多惊讶。盖因，这是一种漫长等待后的确认，非突如其来的变局。

事实上，关于杨铮请辞的消息，至少始于甲辰龙年之初，甚至更早。加之自2019年以来，围绕平安寿险核心班子的更替，行业始终在观察、揣测、解读。如今，最后一块拼图归位，这场跨越数年的、围绕平安史上或许最为深刻、也最为激烈的人事布局，大概率已完成阶段性收官。

接下来，真正的考验，不再是人事本身，而是新战略本身，以及在新战略框架之下，能否匹配相应的执行能力，并最终接受时间与结果的检验。

回首行业这几年的寿险改革举措，太多从业者心中最为在意的，恐怕仍是：这家超级巨头接下来的动作。

环顾左右，对内对外所见所感，并不轻松——

对内，行业在迟迟未能跑出预期中的个险新模式业绩之际，个险似乎正被越来越多企业边缘化，或者说，个险改革正在遭遇行业性的掣肘与质疑；叠加巨头接连换帅，放眼望去，几乎难觅真正个险出身的舵手。

对外，一号工程之下银保机会窗口骤然开启，大公司重新成为银保的王者；资本市场风云陡转，某种程度上改变了部分机构的运营逻辑；曾经轰轰烈烈的康养生态纵深布局似乎不再喧嚣；与此同时，AI应用、大模型、创新药爆发等一系列硬核科技的刺激，又在隐隐预示，一场巨大的改变正发生在保险的底层……

当这一切汇流于同一时点，或许更能理解行业为何如此关注这场人事变动。

因为这是一家对行业过于重要的企业。往昔数十年，平安拥有太多辉煌，太多领跑，也有着太多的被效仿。如今，面临如此的大世，身处局中的平安人寿又会做出怎样的抉择？

人事的逻辑，或许是一个不错的观察视角。

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-Insurance Today-

杨铮的五年：大幸运与不幸运

赶上了寿险最难的时候

或许也赶上了最好的时候

众所周知，平安人寿这一轮改革始于2019年。那一年，也是平安历史上高光时刻之一：集团净利润突破1600亿元，寿险业务年初一度登顶行业第一。这几乎是疫情前中国寿险行业的巅峰。

也正是在高光之时，平安掌门人以极强的前瞻意识，在“阳光最充足的日子”决定修葺屋顶——当年年底，寿险改革领导小组成立，由集团亲自挂帅。改革自上而下启动，其决心与力度，前所未有，也注定不会温和。

改革初期，寿险体系经历关键人事更替：李源祥离任赴友邦，陆敏接手一年后退休。2020年底，正值开门红关键节点，平安寿险再次换帅，杨铮走马上任。

同样在又一开门红关键时点，为何离场？

他几乎有着与前任陆敏类似的简历，都不是传统个险干部，没有传统寿险的烙印。1964年出生，早年在银行系统历练，后进入平安，长期在财险、健康险等板块担任核心管理岗位，历任平安产险总经理、平安健康险董事长等职。

再看当时的另一个背景：那一年，疫情刚刚爆发，行业景气急转直下，首当其冲的就是代理人规模加速出清，个险模式遭遇根本性冲击。

平安寿险最大基本盘——个险业务长期贡献90%以上的新业务价值。数据如下：

2018年代理人规模高达140万；2019年降至110万；2020年约100万；随后几年迅速回落至60万、40万、30万级别。

个险新业务价值率从约60%回落至20%附近；新业务价值从700多亿元跌至约300亿元。

利润、规模、估值，多项核心指标几乎“腰斩”，甚至更甚。再叠加投资端持续低迷——那几年行业投资收益率仅有2%左右——负债端与资产端双重挤压，使寿险行业处于罕见的系统性压力之中。

否极泰来。困境的另一面，是周期回摆的机遇。

事实上，利率的下降不仅是金融行业的共同困境，亦是诸多宏观因素的共同作用。居民存款总量也正是在这期间一路北上。加之地产作为底层金融资产的财富管理接连被证伪，保险成为保本投资的唯一选择。接下来的，就是统治了3.5%、3.0%乃至现在2.0%阶段的王者，增额终身寿险。某种程度上说，这也是行业、平安之幸。

这种高件均、高产能产品在一定程度上弥补了代理人流失带来的产能缺口，也为精英化转型提供阶段性支撑。

2024年三季度后，资本市场回暖，权益资产浮盈明显修复，投资收益快速反弹。报行合一政策落地，头部公司成本优化、利润质量改善。周期触底后，体量越大、资产越厚的公司反弹越明显。平安也逐步走出低谷，集团市值重回万亿区间，并有望再逼近历史高点。

回看这五年，杨铮在最艰难阶段守住了规模基本盘，借力固收类产品实现阶段性增长，资本市场助力下利润在周期回升中兑现。对于到龄职业经理人而言，这样的“急流勇退”，是职业生涯体面的收官。

至于真正的深层改革，仍在路上——这也意味着，真正的寿险转型与底层逻辑优化，终究要留给继任者。

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-Insurance Today-

蔡霆三年连升三级

平安寿班子完成最后的拼图

最年轻的巨头班子组建完毕

蔡霆代行董事长职责，是否意味着，平安寿险班子的最后一块拼图完成。这位“85后”新生代高管，成为新一届管理团队的核心。

去年，总经理史伟玉到位，全体班子成员均为70后，整个班子平均年龄不到50岁，其中两位80后、多位75后，仅有一位70前。

完全可以说，这是中国寿险巨头中最年轻的核心管理团队。

年轻，意味着活力，也意味着战略的可持续性。平均不到50岁的班子，至少保证未来十年以上的战略延续能力。

尤其是在当前，行业面临着诸多新问题。根源，就来自人口结构的变化。

这是过去百年间，未曾出现过的情况。也是保险业未曾面对过的。

一般来说，面对这样的挑战，既需要找到他山之石，更要无畏地向前。

前者，有太多的借鉴。比如日本，早被翻来覆去地研究。但结论，都一样：需要找到中国保险自己的答案。

旧地图找不到新大陆。事实上任何地图都找不到新大陆，只有勇气，甚至是冒险精神，才能找到新大陆。这在大航海时代早已得到验证。

初生牛犊不怕虎，人越年轻，越敢闯。

各大互联网科技公司的AI负责人，如腾讯、阿里、字节等，几乎都是90后，最年轻的仅28岁。

因为，时代需要更年轻、更敏锐、能理解新技术和新消费群体的决策者。

更深层的原因在于市场的基本盘，客户群体，随人口结构变化，也变了。

主力客群快速向80后、90后乃至00后转移，他们是互联网时代的原住民，习惯数字化交互、追求专业透明的信息、重视体验而非单纯人情。

要服务好这群客户，险企自身——从管理层到一线队伍——必须完成认知与能力的同步升级。

然而，这与保险行业传统人才结构形成巨大隔阂。行业一面高喊代理人队伍要“年轻化、高知化”，另一面却面临内外勤年龄结构老化、思维模式固化的现实矛盾。

从这个视角看，平安寿险组建行业最年轻的巨头班子，不仅是一次人事调整，更向市场传递了明确信号：

改革要跨越周期，其战略执行必须具备长期连贯性，应对AI等新质生产力的组织准备必须从顶层开始，为百万销售大军向年轻化、高知化转型提供了关键顶层探索。

观察蔡霆的晋升轨迹，本身就是平安本轮改革逻辑的一条明线。

出生于1985年的蔡霆，在平安体系内完成令人瞩目的“三级跳”：2014年加入集团战略发展中心，从研究岗位起步，历经人力资源、银行、集团财务等核心中枢职能锤炼；2021年出任平安人寿董事长特别助理，正式切入寿险核心；随后三年，由总经理助理升至副总经理、执行董事，如今代行董事长职责——堪称“三年连升三记”。其擢升速度与路径，在崇尚业绩与资历的保险业巨头中极为罕见，是平安又一次的与众不同。

蔡霆的经历有一个显著特点：

几乎完全避开传统寿险营销前线，却密集覆盖战略、人力、财务等核心中枢。这绝非偶然。2024年，集团灵魂重掌战略发展中心，将“大脑”——集团与“造血的心脏”——寿险置于同一决策体系。蔡霆从该中心脱颖而出，标志着平安寿险改革重心，从初期“队伍整顿”“模式试错”，全面转向“顶层设计”“系统重构”的快速推进期。

选择这样一位年轻舵手，尤其是谁也没有答案的时候，本身也是一种勇于打破传统吧。

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-Insurance Today-

新班子的使命

从“生存之战”到“进化之战”

真正的护城河在哪儿？

生存仅仅是当下的需求。

进化，才是一直生存下去的前提。

如果说杨铮的五年，是穿越周期低谷的“生存之战”，那么蔡霆及其年轻班子接手的使命，不言自明，是一场更为复杂的“进化之战”。

如今行业图景已与五年前大不相同。表面上，最剧烈的失血阵痛期似乎已经过去：

平安寿险代理人队伍规模企稳，月均收入与人均产能持续提升；2025年前三季度财报显示，其代理人渠道新业务价值同比增长23.3%，银保渠道更是暴增170.9%。改革成效初步兑现，周期力量开始回摆。

然而，渠道不过是业务、战略的一种体现。更深层、更本质的挑战，有三。

其一，是“产品红利”消退后的增长模式重构。驱动上一轮业绩复苏的增额终身寿险停售效应已然消退，行业普遍面临“产品荒”。向养老、分红、健康等长期复杂产品的转型，对代理人的专业素养、客户经营能力提出了几何级数增长的要求。

比如，当简单的“爆款”难以为继，什么才能持续驱动高质量队伍的留存与发展？答案清晰地指向了服务与生态。

其二，科技变革下的时间压力与外部竞争。传统模式出身的人或许很难理解这一点。对内看，往往看重的是能否将AI深度融入代理人的选拔、培训、展业、服务全流程，甚至让AI成为一个新的渠道。

事实上，真正的威胁在业外，这不仅是提高效率的工具，更是一场时间赛跑：

如果无法在短期内将AI与寿险业务深度融合，将面临被科技巨头改写规则、瓜分客户和市场的现实风险。AI时代最大的颠覆，或许是大模型时代的直销模式。AI技术的爆炸式发展，以天为单位刷新的时候，任何可能性的概率都在放大。

其三，是最艰巨的，也是最为明牌的护城河，就是生态资源与寿险主业的深度融合。

这一融合从内在上就需要长期资金，尤其是支付端的长期资金。这一点，可能只有保险行业能实现。

谁能占据这一生态中的先发地位，后劲无穷。

将集团在科技、医疗、养老等领域的庞大生态资源，通过系统性战略设计与组织变革，转化为寿险一线可触、可销售、可服务的“新质生产力”。这不仅要求懂队伍、懂销售，更要精通财务模型与人力规划，同时理解技术趋势与生态协同，打造出新的护城河，让个险真正走出来。

如是看，这是一场难度系数极高的“融合之战”。真正的攻坚，或许才刚刚开始。