成本管理数字化变革的实践探索

注：《2025—2026年中国司库报告》：数智化价值，共创生态型司库现货热销，邀您点击图片，试读报告

来源：刊载于《会计之友》2026年第3期

作者：张明明 杭州电子科技大学

【摘　要】从美国管理会计发展的历史和中国管理会计发展的实践，提出了成本管理发展的方向是成本管理数字化。首先，定义了什么是“成本管理数字化”，指出实现成本管理数字化变革的关键是实现“基于业务/生产流程”的精细化成本核算，能够核算出具有“相关性的成本大数据”；其次，论述了成本管理数字化变革需要奠定的理论基础，提出了进行成本变革的关键环节和实践探索出的创新技术路线；再次，阐明了成本管理系统在两个阶段实践运行研究中需要完成的具体而复杂的技术工作，这是软件系统的“中试”研究过程，并深刻指出成本系统运行的成功绝不是一个软件简单的应用，最关键的是必须有系列的管理变革相配套，而这个过程就是企业艰巨的数字化转型过程；最后，展示了所核算出的具有相关性的成本大数据，说明系统的运行是成功的，可以进入企业的实际应用。

一、从历史的轨迹洞察成本管理未来发展的方向

当今数字化、智能制造等新技术正在引领新一轮工业革命的兴起，成本管理发展的方向是什么？以成本管理为基础的管理会计是世界工业革命的产物，诞生于从英国到美国工业化大生产与管理的客观实践与需求中，经历了200多年的发展历史，一直由工业发达国家引领着它的发展与变革方向。那么未来成本管理发展的方向将是什么？笔者提出，是成本管理数字化。

所谓“成本管理数字化”，是现代信息技术、数字技术与业务/生产过程相融合，实现基于业务/生产流程的精细化成本核算，核算出具有“相关性的成本大数据”，能够进行过程控制和绩效评估，提高生产效率，从源头降本增效，满足决策支持，拓展会计职能的目标；同时也与对外报告相一致，满足资本市场的需求，这是成本管理信息化的进一步深入发展。

（一）为什么研究这个问题？——对“企业家之问”的反思

成本管理的发展，需要工业化发展的支持。在成本管理发展的历史上，它曾遇到过发展的瓶颈，以致停滞不前，甚至倒退。所以，成本管理的发展比财务会计的发展要艰巨很多，我们要正视它的艰巨性。但是，作为普遍的认知，人们还没有认识到成本管理的发展是一个大的难题和其难度所在。笔者真正认识到这个问题的难度，源于1998年初到2001年末在邯钢主持国家863/CIMS主题的重点应用示范工程项目的结束。这个重大的863项目需要开发、实施、运行14个子系统，其中包括成本核算系统。笔者的研究团队解决了钢铁企业工艺流程目标成本核算的信息化问题，实现了目标成本与实际成本间差异在公司财务部和所属的烧结、炼铁、炼钢、轧钢等14个分厂之间的自动化分配，节约了大量的人力，提高了核算的准确性和及时性，但是却没有解决“邯钢经验”的创建人、副总经理、总会计师李华甫最后问的问题：在邯钢的众多产品中，究竟哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱？对于这个刻骨铭心的问题，我们称之为“企业家之问”。它直接点出了成本核算的难点所在：因为按目前的成本核算理论和方法所核算出的成本信息其实不具有“相关性”，也就是说当今核算出的成本信息无法支持“哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱”这样的决策问题，成本核算的主要目标还是满足对外报告，核算出利润总额。

（二）什么是成本管理发展中的瓶颈？——论“相关性”的缺失

指出这个问题关键所在的是美国管理会计学家托马斯·约翰逊（H.Thomas Johnson）和罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan），他们在1987年所著的《管理会计兴衰史：相关性的遗失》一书中，对现行的为了满足对外财务报告的成本核算方法提出了尖锐批评。他们指出1925—1985年的60年间，成本管理停滞不前甚至倒退，使成本管理无法与产品和生产过程技术的变革相适应，使成本信息丧失了相关性，也失去了提供决策支持的功能。其原因之一是对经过审计的财务报表需求的日益增加占据了统治地位，使财务报告“对存货计价”的各种方法取代了过去“基于生产流程”的成本管理。如今的成本管理信息受企业对外财务报告系统程序和周期的驱动，提供的信息太晚、太不具体，已经扭曲得与管理者的计划和控制决策完全不相关了。所以他们指出：成本管理系统已经不适应当今的环境需求了。面对快速变化的技术环境、激烈的国内和全球性竞争，以及迅速提高的信息处理能力，成本管理系统已无法为管理者进行过程控制、产品成本计算和绩效评估活动提供及时有用的信息。

（三）美国管理会计/成本管理发展与停滞给予的启示

托马斯·约翰逊和罗伯特·卡普兰提出：美国管理会计辉煌的历史是1825—1925这100年间创造的。到1925年为止，美国的工业企业家已经发展并实施了几乎所有现存的管理会计程序，包括：人工、原材料和一般性管理费用的成本计量，现金、收入和资本预算、弹性预算，销售预测，标准成本、差异分析，内部转移价格，部门绩效指标等。但是，为美国管理会计发展做出贡献的是美国的企业家和工程师，而不是会计师（CPA）。100年的发展历程，已经奠定了管理会计未来的发展模式，就是为企业在生产创新、组织设计创新、提高内部管理效率、提供决策支持等方面提供信息。遗憾的是，1929年遭遇了前所未有的经济大危机，为财务报告目的“对存货计价”的各种成本核算方法取代了过去“基于生产流程的成本核算”，间接或辅助生产费用按简单的作业指标如直接人工小时分配到成本中，导致成本信息相关性的消失，也引起美国管理会计衰落。另外，随着工业化的发展，生产工艺越来越复杂，产品的品种越来越多，用手工方式处理基于生产流程的成本核算变得不可行。于是原来独立的管理会计纳入到财务会计体系中，导致“管理会计失去了其独立性，成本管理无法与产品和生产过程技术的变革相适应，成本信息丧失了相关性，也失去了提供决策支持的功能。

笔者认为，成本信息丧失相关性还有一个重要的原因是受当时工业化发展水平的阶段性特点和管理需求的局限，这个期间出现的企业基本还是处于杜邦和通用汽车的模式，企业的管理需求没有发展，所以管理会计也就失去了继续创新发展的源动力。

那么对于管理会计/成本管理的发展，学者们的误区和缺失在哪里？主要是脱离实践，倡导研究方法数学模型化。他们并不去关注和研究企业的生产过程是非常复杂的这个实际情况，也没有去解决在实际中如何面对生产成千上万种产品的现实问题，而是将重点放在如何制定出一个高度抽象的企业决策模型上，通过这种简单抽象的数学模型来进行企业决策，它的理论指导就是受“单一产品、单一生产过程”的这个企业模型影响太深，通过用数学建模和优化方法来解决企业的管理决策和控制问题，成为了管理会计发展的趋势，这种研究完全脱离客观实践，结果造成美国管理会计出现60年的停滞。所以企业的管理实践和如何解决企业的管理需求才是引导管理会计/成本管理发展的取之不尽的泉源。

（四）20世纪80年代后美国管理会计/成本管理的新发展

20世纪80年代，计算机等信息技术发展推动了制造业的创新和服务业的兴起，也给以成本管理为基础的管理会计发展带来了新的机遇。1999年，罗伯特·卡普兰和安东尼·阿特金森的《高级管理会计》在第二版基础上经过修订的第三版在中国出版。这部新版教材全面介绍了国际上知名企业采用的管理会计新的实践方法，包括作业成本法、改善成本法、目标成本法及平衡计分卡。这些研究成果使美国管理会计突破了多年停滞的瓶颈，也大大提升了罗伯特·卡普兰在中国管理会计学界的影响。

更为积极的是，这部教科书从第二版开始删除过去美国教材中一些高深抽象的数学方法的表述内容，强调管理会计是实践经验的总结，要有企业实际应用的检验，而不是那些描述由单一生产线、单一产品构成的抽象数学模型。为此，厦门大学余绪缨教授评价道：Robert. S. Kaplan在教材编纂上的这一示范行动，对于拨正管理会计学科建设的航向，是有重大意义的。卡普兰在作业成本法和平衡计分卡方面所取得的成果是因为他能够深入企业，总结实践中的管理会计经验，他号召学术界人士要走出“象牙塔”，多从事案例研究。讲这个话当时是需要有胆识的，因为美国学术界的主流研究都是面对电脑的实证研究。

1999年罗宾·库珀和罗伯特·卡普兰出版了《成本管理系统设计》一书。在该书中，他们提出了一个“四阶段”的成本系统革新模型，其中第四阶段为“基于生产流程核算并与对外财务报告相一致，代表了最先进的水平”。笔者认为这个论点和方向是正确的，但如何实现呢？两位作者给出的答案是：拟通过ERP系统来解决。但在整本近80万字的教程与案例一书中，并没有成功应用的实际案例。历史又过去了20年有余，笔者的研究结果是：经过中国制造业20多年的应用实践，证明“通过ERP系统来实现”基于生产流程核算并与对外财务报告相一致的这个技术路线，是走不通的，必须另辟蹊径。美国制造业的空心化现实环境使他们目前也没能实现这个目标。

美国学者的这些研究和论述为我们进行成本管理数字化变革的探索提供了启示。

二、成本管理数字化变革需要奠定的理论基础

这些概念对于大多数人是陌生的，但却是认识问题的基础。

（一）什么是“基于生产流程的成本核算”

成本管理数字化变革的目标首先是实现“基于生产流程的成本核算”。所谓“基于生产流程的成本核算”，即用于成本核算的要素费用“料、工、费”等数据是从生产过程中直接采集的，尽量缩小间接费用占比，减少费用分配。成本核算可以跟踪产品在生产过程中的各种消耗，追溯到生产线和产品，能够评估每道工序和每个工人的加工成本，能够知道哪种产品赚钱、哪种产品不赚钱，因此决定如何组织生产。这种成本信息具有“相关性”，可以支持决策和内部管控，创造价值，实现管理会计是“激励和评估内部过程的效率，而不仅仅是评估企业的总体利润”这个初衷。

从概念的完整性角度，应该称为“基于业务流程的成本核算”，这样表达更全面。本文特指制造业，所以把概念定义为“基于生产流程的成本核算”，同时在业务流程中，生产流程最为复杂，也最具有代表性。

（二）什么是“基于财务会计的成本核算”

近代以来，所有的成本核算都是“基于财务会计”的核算，已经约定俗成，国内、国外都一样。当今成本会计与财务会计已经统一在财务会计的框架内，进行成本核算的料、工、费等要素费用的数据采集都来源于财务会计循环系统的会计凭证、账簿；分配间接或辅助生产费用一般按简单的作业指标如直接人工小时等；遵循会计准则，数据采集的时点为月、季、年。这样加工的成本信息，可以满足对外财务报告的需求，能够计算出利润总额。“基于财务会计的成本核算”的目标主要是计算利润总额，成本是“肉烂在锅里”，所以无法准确知道哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，这样的成本信息不具有相关性。近年来所推崇的“作业成本法”，依然属于“基于财务会计的成本核算”范畴。

（三）具有“相关性”的成本“大数据”

“相关性”是成本信息最重要的基本质量特征，“在全球管理会计原则”中，也明确提出“相关性”是四个原则之一。成本信息的目标是协助企业管理者组织、规划和控制企业的生产经营活动，“为企业在生产创新、组织设计创新、提高内部管理效率、提供决策支持等方面提供信息”。所以成本信息是否具有“相关性”，关乎其价值和存在的意义。如何恢复成本信息的相关性，也就是成本管理数字化变革的方向和目标之一。

在当今的大数据时代，对成本核算的需求也在进步，应该由“具有相关性”的成本信息，发展到具有“相关性的成本大数据”信息。进行基于生产流程的成本核算，在系统设置上可以缩小成本核算中心，根据管理需要，以班组、工序、机台甚至器皿（流程型行业）等单位为成本中心；为了满足决策需要，可以使成本核算对象多元化，如以订单、产品、零部件等为成本对象；可以缩短成本核算周期，根据管理的需要以1天、5天、1周为成本核算期间等，而不只是月、季、年。这种核算方法无疑将核算出高质量、具有相关性的成本大数据，颠覆传统的基于财务会计的成本核算方法，实现成本管理数字化的一场变革。这种具有相关性的成本大数据无疑将是企业和社会重要的新生产力要素和重要资产，是数字化转型的重要推动力。更为重要的是成本大数据不仅具有相关性，能够支持决策，而且没有放弃对因果关系的揭示，它能够动态地显示、分析生产过程诸因素对成本波动的量化影响，支持对过程的控制和效率的提升。

三、成本管理数字化变革的关键环节和技术路线创新

（一）成本管理数字化变革的关键环节

成本管理数字化变革需要突破几个关键的节点：实现基于生产流程的成本核算；核算出高质量、具有相关性的成本大数据；能协助企业进行过程控制和绩效评估，为企业在生产创新、组织设计创新、提高内部管理效率、降低成本、提高竞争力等方面提供决策支持；同时符合对外财务报告的要求，满足资本市场的需求。

完成这项任务，需要攻克和解决以下几个方面的问题：

（1）建立创新的成本管理理论和成本核算方法，在对传统的成本核算方法继承、发扬的基础上要敢于突破，而新的理论与方法必须和信息技术、数字技术相互交叉与融合。

（2）在新的理论指导下开发出新一代的成本管理信息系统软件，这个软件系统与过去财务会计软件中的成本模块和ERP软件中的成本系统有质的不同。

（3）对于制造业，该成本系统应在与ERP和MES进行集成的先进制造环境中成功运行，这样才能实现基于生产流程的成本核算，所以需要中国工业化、信息化和智能制造的支持。

（4）该成本信息系统应具有广泛推广应用的价值，在中国企业的数字化转型、智能制造和新质生产力的发展中将发挥出应有的作用。

这个探索研究过程从1997年《成本决策与控制系统研究》在沈阳市科委立项开始，专家团队锲而不舍地围绕着成本管理信息系统的理论创新、软件开发和实地应用研究等方面理论联系实际，深入企业一直走到今天。中国新一代信息化、智能化的发展及企业的数字化转型将推动这一研究的继续前行，走向广泛应用。

（二）成本管理数字化变革的技术路线创新

1.ERP/MES/PCS三层结构平台的建立——成本系统运行的必备环境

美国20世纪90年代提出了“制造执行系统”（Manufacturing Execution System，MES）的概念和技术路线，图1是诞生MES技术后的CIMS结构图。

美国先进制造研究机构（AMR）通过对大量企业的信息化系统进行调查研究，提出企业制造管理分为计划、执行和控制三个层次，形成了与之相适应的三个信息系统层次，即一个由ERP、MES、PCS（过程控制系统，如DCS、PLC等）三层系统集成的模型。MES可实现对上层计划管理系统与底层执行系统之间的集成和数据共享，成本管理系统通过和MES系统集成，可以从生产流程中直接、实时地采集到成本核算所需的物料、能耗、人工等主要数据，加之与ERP中的财务、人力资源、设备等系统集成，满足了直接、实时采集到成本核算和影响成本变动的相关数据。这样就为实现基于生产流程的成本核算开创了一种新的平台，为成本管理创新提供了重要的技术支持，也为成本管理数字化变革提供了新的技术解决方案。

2.通过实践探索提出的技术路线创新

通过在企业多年的运行实践，笔者研究团队在2022年提出了如图2所示的实现基于生产流程成本核算的数据流程图，第一次形象地揭示了成本管理系统（CMS）如何在现代集成制造（CIMS）大系统中运行的路径：作为CIMS的三层结构，成本管理系统（CMS）与MES系统处于同一层级，是在中间层，通过系统集成分别从ERP系统和MES系统中采集成本核算所需要的料、工、费等相关数据，经过“价值链成本系统”进行核算，提供成本报表。

成本管理系统（CMS）连接ERP与MES两大系统及其他管理系统，实现数据共享，它是企业资金流、物流、信息流实现集成统一的关键节点。成本系统既是对ERP与MES等系统间的连接，也是对连接数据的计量与评估。它既可以直接核算企业经营成果，实现动态的产品盈利分析、客户盈利分析、订单盈利分析，也可以通过数据的相关性动态评估生产系统的绩效。同时成本系统的核算结果也可以与现行财务系统的报表实现勾稽，满足资本市场的需求。更重要的是通过成本系统的运行，能够扎扎实实推进企业的数字化转型，实现数据驱动、问题导向、持续改进、绩效提升的成本数字化变革目标。

当今技术路线的问题已经解决，但是需要中国工业化水平的支撑。我国制造业在过去的一段历史时期，尚处于机械化、电气化、自动化、信息化并存，不同地区、不同行业、不同企业发展尚不平衡的阶段。但是笔者研究团队所开发的“价值链成本管理系统”需要在ERP/MES/PCS的先进制造大系统中通过信息集成才能具有广泛应用的价值，然而，中国的工业化和制造业的信息化还在发展中，为此我们等了10年，到2017年才进入实践应用研究阶段。中国制造2025规划推动了这一研究从象牙塔最终走到了企业的实际应用。

四、成本管理数字化变革的运行实践探索

系统的实践运行研究经过两个阶段，从2017年开始。

（一）第一个阶段：实现了“理论样机”系统的运行

专家团队实施的第一个试点单位是在温州ZT电器公司零部件部的注塑车间，通过软件系统测试，选择25台注塑机的试运行和65台注塑机的并行，历时3年，实现了“理论样机”系统的运行。它的意义在于：第一次把“基于生产流程的成本核算”从概念变成了现实，证明相关理论的创建是正确的；运行中的成本软件系统经受住了相关大数据的考验，能够核算出具有相关性的成本大数据，证明成本系统软件的设计、开发是成功的，软件功能符合要求；同时，也证明了系统集成的技术路线是正确的。

1.进行系统运行的必备环境条件

ZT电器公司智能制造和信息化的发展具备了进行成本管理数字化变革的必备条件，通过这些年的两化融合建设，ZT的数字化工厂已经开始运行，图3为数字化工厂运营的示意图。

从大系统的角度分析，这是一个离散型制造业现代集成制造（CIMS）三层结构的典型应用，是企业多年来重视发展信息化建设的成果。企业信息化部自主研发的MES平台涵盖自动排产、生产制程、设备管理、质量管理、追溯管理、数据采集与利用等关键业务领域。纵向对设备数据进行采集和下发，横向对管理系统进行集成，这些技术条件为成本系统的应用提供了良好的技术支持。

2.系统运行研究的目标：实现“数据驱动的精细化成本核算”

零部件部提出的口号是：以精细化成本核算为切入点，数据驱动、问题导向、持续改进、绩效提升。具体的做法是：在智能制造三层结构的大系统环境中，实现基于生产流程的成本核算，达到以每个机台为成本中心、以订单为成本核算对象、每天提供日报表的精细化成本核算，揭示生产过程诸因素对成本波动的量化影响。

专家团队同公司信息化部合作开发了价值链成本系统数据库与MES、SAP进行集成的通用数据接口，实现了对各项成本要素数据的自动提取。根据制定的核算规则，实现了以下功能：午夜12点以后系统按顺序自动提取各类成本要素数据，原始数据有5千条左右；数据库对原始数据进行自动处理，上班8点前提供成本日报表；根据管理决策的需求，可灵活选择成本核算周期，目前选择的是日报。

3.管理模式的变革是保证系统运行的关键

为保证研究项目具体可行且快速实现，专家团队、信息化部、财务部及制造部相关人员相结合，由零部件部总经理统一领导，有效行动。结合业务管理需求，财务部和零部件部在管理方面进行了一系列变革：围绕料、工、费等要素费用的收集、分摊、产品成本精细化核算的要求，提出了规范现场操作的改革，这些改革的目的是实现按机台和订单能直接准确归集“料、工、费”，尽量减少间接费用分摊，同时信息化部对MES系统进行了相应的改进和完善。每周开一次例会，监督检查具体执行情况。这对大家习惯的传统工作流程变革很大，存在难度。具体方案包括以下几个方面：（1）导入条码管理。（2）变革考勤管理。按照成本核算逻辑开发出MES考勤管理功能，实现人工薪酬数据、出勤、请假、补贴等信息按员工订单打卡计算，实现人工薪酬数据、出勤、请假、补贴等信息按日登记，员工订单打卡功能就应运而生。（3）员工工资管理。为达到核算日成本所需的日工资，财务部门配合信息化部开发工资核算系统。对员工建立计时、计件、日薪、月薪等维度的员工薪酬管理基础数据，MES系统通过员工在生产过程中扫码记录完工的产品信息，实时显示出员工当天以及累计的工资情况。（4）变革原材料的计量管理，增加了对废料的称重计量，能够核算每台注塑机的原料消耗。（5）变革了能效的管理，对每台注塑机能单独计量能耗。（6）变革了物料BOM的管理。（7）对SAP系统的成本中心进行变更。（8）对费用分摊方式进行变更等。

此外，建立了“铁三角”管理模式的保障，通过建立班组、车间、部门为架构的“铁三角”（生产、技术、质量）管理团队，依照问题的处理时效及难易程度，自行组织团队进行改善保证。这些措施的逐步到位和逐渐完善，保证了高质量成本数据的提取和精细化成本核算的实现。

4.实现了基于生产流程的成本核算（核算出日成本报表）

依据管理需求，以精细化成本核算为切入点，以单台注塑机为成本中心，以作业票成本为对象，以天为周期，初步实现了精细化成本核算，数据如表1。

（二）第二个阶段：实现了“工程样机”系统的运行

在第一阶段基础上，2020年选择横店的DCXT金属材料厂作为试点进一步实地运行，以完成“工程样机”系统的运行。试点选择一个完整的工厂，条件之一要求工艺复杂，具有典型性。又历时3年，这个阶段已经基本完成了成本系统的试运行研究，达到了预期目标。下一步可以进入到推广应用的阶段。

1.DCXT金属材料厂符合应用试点研究的条件

为了全面贯彻数字化转型战略，DCXT金属材料厂将信息技术与企业经营深度融合，全面推进企业转型升级和提升现代化治理能力，规划出一套具有企业特色的数字化建设路径：分段实施，完成产、供、销、财“价值链”的横向集成；完成智能制造“创新链”的纵向集成；完成横跨整条价值链的数字化端到端集成。于是建成了现代集成制造的ERP/MES/PCS三层结构平台（如图4），具备了成本系统集成运行的环境条件。

同时，DCXT金属材料厂的生产工艺非常复杂（如图5），符合系统运行的试点条件。

DCXT金属材料厂的产品是高性能的稀土永磁材料——烧结钕铁硼材料，该产品的生产工艺流程可划分为材料生产工序和产品加工工序两个阶段，是流（流程型）离（离散型）混合型的生产工艺过程。这样复杂的生产工艺和工序无疑大大提高在每个生产步骤中通过系统集成自动而准确提取“料、工、费”等成本要素数据的难度，要求基础管理水平必须上一个大台阶，并要求原有的MES系统进行完善，因此对系统的实施应用提出了严峻的挑战。但是，一个完整的生产企业中复杂的工序，具有良好的示范效益。

2.稀土永磁产品成本特点对成本管理的影响

稀土永磁材料中稀土钕铁硼磁钢成本的70%~80%是原材料，而在原材料价格中，稀土原材料（镨钕、铈等）价格又占了85%~95%，成本结构的关键是材料中稀土的总比例和各种稀土的相对比例。因此原材料成本占产品成本的比重非常大（占比90%以上），这是稀土磁性材料成本管理中的特点。在稀土材料稀缺性给生产成本带来压力的形势下，未来产品质量的提高、稀土材料用量的减少，以及稀土材料耗损率的降低将是行业技术发展和成本管理的方向。

3.系统运行研究的目标与扎实的基础技术工作

在DCXT金属材料厂进行的“成本管理的数字化”变革的应用研究也是从“数据驱动的精细化成本核算”入手，这是一个便于大家理解的通俗易懂的概念和符合业务实际的切入点。按“精细化”目标，金属材料厂试点的成本核算根据管理的需要从原来的以车间为成本中心变为以工序为成本中心；根据决策的需求，以生产订单为成本对象，并进一步核算到订单上的每个产品，这样可以准确地知道哪个产品是否能赚钱，这个订单是否可以接；报表的形式有月报和日报两种，日报提供的是“物料平衡表”，根据稀土磁性材料在成本中占比最大的特点，以便做到每天动态地观测物料的生产变动情况，及时发现生产中存在的问题，从源头上降低材料消耗。

系统运行主要的技术方案是通过“成本管理系统”和NCC（财务系统）及MES系统集成，自动提取各道工序中的“料、工、费”数据，核算出每个订单每道工序的产品成本。在实际系统运行中，这个过程非常复杂。经过系统运行中所做的各项扎实的基础工作，包括艰苦细致的数据质量的提升、MES系统与成本系统的完善和多项管理基础工作的夯实，以及管理工作、操作程序的变革，历时3年，系统进入到上线运行阶段。

通过系统的运行，可以做到：

（1）日报表在每工作日结束时自动编制，次日上班后即可查询。日报表主要披露当日完成的生产订单的材料消耗数量及异动情况。

（2）月报表在每月结束后自动编制，触发条件为：总账系统已结账，MES系统已月结。月报表主要披露上月每个订单各工序分产品的实际生产成本。

4.成本系统运行中的变革过程扎扎实实推进了企业的数字化转型

成本系统上线运行的过程并不是一个简单的软件安装运行过程。系统集成后，可以自动读取相应系统中的有关“料、工、费”数据，但是能达到提取要求的数据是高质量的准确数据，符合成本核算要求，需要MES等系统的深入开发完善、管理方法的相应变革，以及提高数字化的基础水平。面对这些问题，财务部负责人召集专家团队、财务部、厂部领导和生产管理人员、信息化部和MES系统开发商先后开了N次联席会议，针对出现的问题诊断产生的原因，商讨解决办法，并果断采取落实的措施。据不完全统计，梳理出的问题有60条之多，这些问题解决的过程推动了MES系统的完善和管理水平的提升，实际就是企业数字化扎实的转型过程。一位财务管理人员敏锐而准确地指出，“因为精细化成本核算的要求，使MES系统成为一个闭环系统，提升了企业的生产和管理水平”。

其主要变革和提升管理水平的工作及效果如下：

（1）系统方面的改善促进了硬件的更新和软件的优化，推动了现场管控水平的提升

1）为保障核算的准确，加强了生产订单归集的统一关联性；

2）促进了生产信息的实时推送，加强了对生产现场的监控。

（2）促进了材料、人工、费用等成本要素的降低

1）促进配方过程的智能化，降低了材料成本；

2）增加防错限制功能，节约了材料成本；

3）加强了对废品料的管控；

4）加强了对半成品的管控，能区分开不同物流的半成品；

5）开发了工资系统，使工资核算智能化；

6）在制造费方面实现外协业务系统的自动结算。

（3）提升了物料管理方面的水平

1）统一物料编码规则；

2）物料编码唯一化；

3）物料库存实时反映。

（4）对生产流程方面的改进

1）实施条码管理，加强对生产流程的控制；

2）对每日成本异常数据进行分析，加强对生产过程的监控。

上述这些措施，无疑推动了企业的数字化转型、实现了“为生产创新、组织设计创新、激励和评估内部过程的效率及生产经营提供决策支持”的目标，也实现了会计职能拓展的目标。

五、成本管理数字化变革的成果之一——精细化成本核算的功能展示（简版）

（一）系统主要报表①

1.成本系统功能概貌

图6展示了精细成本核算系统输出的成本数据功能概貌，它包括每月各个工序各订单的所有产品（含成品、联产品、等级品、副产品、废次品）的成本、单位成本及其成本构成（材料费用、生产费用：工+费）。截图（本文部分表格以截图形式展示）显示202×年9月份系统的成本核算共产生了9 692条记录，这就是成本大数据。

2.日报表

成本日报表（图7）展示的是前一天产生的对成本核算影响最大的数据异常情况，指导系统维护人员及时解决问题，以确保成本核算数据的可靠性、可信性。

3.月报表

图8展示的是成本系统的主要核算成果，它包含目标企业所有产品精细到工序的成本数据。

除了上述报表外，还有以下报表，简单列示。（1）月成本分析表，包括：1）产品成本逐月变动分析表；2）销售利润分析表；3）库存物料数量金额分析表（表略）。（2）数据的挖掘分析表（表略）。数据的挖掘分析是成本系统提供给用户的利用成本数据的相关性对成本变动原因进行实时、详细分析的手段。（3）数据异常分析表。1）材料费用月异常数据总览是必须及时消除的数据异常现象；2）工序加工费率缺失异常表，这类数据缺失会导致成本产品无法分配到制造费用，也是必须及时消除的数据异常现象；3）月生产费用勾稽分析，数据勾稽不相等会导致成本核算时计入的制造费用与会计总账计入的制造费用不一致，与对外报告不一致，降低成本核算结果的可信性。（表略）

（二）成本系统服务的对象

以上展示了系统运行的报表及其功能，显然和传统的成本报表不同，因为它不止是为财务部门服务，这些报表为以下四个方面的人员服务。

1.生产部门的操作与监督人员

“每日报表”“数据异常”项下的各种报表是为生产过程的操作者和监督者服务的。

2.财务部门的成本核算人员

“成本数据”“成本核算”“成本月报”“库存分析”等项下的各种报表，是为财务部门负责成本核算的人员服务的。

3.成本部门或企业管理者

“成本分析”和“销售毛利分析”是为财务部门负责人或企业管理者服务的，该成本系统可以回答“哪个产品能赚钱，能赚多少钱”这个企业家之问，可以实现销售订单毛利分析、销售产品毛利分析、客户毛利分析等多维度的分析。通过报表可以得到及时相关的量化分析。

4.成本系统的管控者

成本系统的管控者是精细成本管理系统的唯一超级用户。其他用户的增减和授权都是由他决定的。

这些报表的功能体现出该成本系统核算出了“具有相关性的成本大数据”，能进行过程控制、绩效评估，达到提高生产效率、从源头降本增效、进行决策支持、拓展会计职能的目标。而成本大数据如何深入挖掘、有效应用，还是一个新的挑战，可通过人工智能数学模型的应用，进一步开发出成本管理的智能体。

成本管理数字化变革是一个需要长期推进的艰巨过程，只有不畏艰险的人才可能登上光辉的顶峰。我们要积极迎接挑战，推进中国成本管理数字化变革，用扎扎实实的工作推动中国企业的数字化转型，助力中国创造新质生产力，从制造大国向制造强国迈进。

【参考文献】

注：

① 因成本数据的保密性和敏感性，报表对相关数据进行了变动。

企业司库体系的建设绝非一朝一夕之功，而是一项兼具复杂性与系统性的长期工程。其建设范畴贯穿企业战略目标、发展愿景、顶层规划、业务布局、组织架构、制度完善与系统搭建等多个关键维度。在这一过程中，企业必须立足全局进行周密谋划，按步骤有序推进各项建设任务，同时建立全流程的落地督导机制，确保每个环节的工作都能落到实处、取得实效。

今年，我们立足“十五五”规划开局的新起点，联合保融科技全新升级「企业司库开年八讲」，以「八讲八谋，八大行动」为核心框架，全面拆解企业司库体系建设的落地路径、攻坚重点和发展趋势。为此，我们历经50天匠心筹备、4.8万余字精研打磨、240分钟精品直播录制、凝练8组核心数字密码，希望通过这八个司库谋略和八大司库行动，助你开年开启，数智司库的“行动地图”，加快建设世界一流财务管理和更多的世界一流企业。

全新司库报告发布：

《2025-2026年中国司库报告》以“数智化价值，共创生态型司库”为核心主题，系统梳理企业司库体系建设的顶层设计、实施路径与关键议题，前瞻研判未来发展趋势。不仅如此，报告还积极倡导以数智技术为引擎、以生态协同为核心理念，通过数据共享、平台互联与多方协作，实现资金流、信息流与商流的深度融合，全面提升司库的战略价值与综合效能，助力企业在复杂环境中增强财资韧性，强化战略支撑能力，赢得全球竞争优势。

《2025—2026年中国司库报告》

（主报告+子报告）

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该报告逾37.3万字、含125张据图表。您可通过四大视角、十四个章节、九大创新及十大年度洞察，全面直观了解中国司库建设全貌；还能借助63家领先企业、26家银行的司库案例剖析，精准掌握企业司库体系建设关键要领。

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