上海小南国被曝集体闭店、股价大跌，为何撑不下去了？

要知道，有个概念是很坑人的，叫做高端中式菜肴正餐服务连锁餐厅。这个概念之前坑了张兰女士的俏江南。

现在小南国也要步入后尘。

因为这个概念本身就是一个行业顾问编造出来坑投资人的，而当八项规定出来那一刹那，这个概念就是灭顶之灾。因为你做连锁店，怎么做高端？做连锁店一定要食物的口味一致，那就肯定要用中央厨房，那高端人士一堆人出来吃你的预制菜？连锁店的概念，本身就是和高端是冲突的。有钱人花几千上万是要吃独特，私厨，高端定做的，不可能是来吃预制菜的。

我是吃过两次小南国的，我是觉得没有什么性价比，感觉就是在广东一般档次的饭店，第一次是去上海出差，和同事两个人点了4个菜，要500多，在广东差不多只要150到200，我看了下大众点评上海很多这个档次的餐厅人均都是200多的。

而且这个红烧肉真是一言难尽，量少也就算了，只有六块，说是上海菜精致我不吐槽，但那个肥肉腻瘦肉柴，真的很难吃啊，煮的时间感觉都不够，性价比极低。还有鱿鱼，干巴很硬，没有一点海鲜的鲜味，我菜市场花40块买的都比它好。在上海能吃到这么差劲的海鲜，也算是运气。

然后在珠海又吃了一次小南国，结果这次红烧肉变成了八块，味道又好起来了。很奇怪。连锁店连口味都不能做到一致吗？当然了，也可能是我个人的感受吧。

而到现在，中餐唯一做到连锁有钱赚还算比较好的，就是海底捞这种模式了，火锅才行。但不要忘了，海底捞是不需要厨房的，海底捞只有冷鲜库。火锅和正餐餐馆根本是两个行业，完全不可比。

所以到了今天，门店全关，最直接的原因就是钱彻底断了。根据公司公布的财报，到2025年6月，小南国的资产负债率已经超过了250%。这是什么概念呢？基本上就是严重资不抵债，欠的钱比自己的家当多出好多倍。其实从2018年开始，公司就一直在亏钱，赚的赶不上花的，窟窿越来越大，最后现金流彻底断开。这就导致了后面一连串的事儿：员工的工资发不出来，房租付不起，供货商的货款也一直拖欠。

当然了，小南国也有风光过的时候，那个时候就是经济上行期的时候，大概在2015年的时候，是小南国最风光的时候。当时它在全国有超过80家店，整个集团一年能有20亿的营收。那确实是规模的顶点了。

2012年公司在香港上市，有了钱之后，就开始想干更多事。它推行了多品牌战略，最热闹的时候，旗下除了主品牌，还搞了别的中餐、西餐、外卖等，加起来有11个不同的品牌。想法是好的，多点开花，但实际做起来，公司的资源和管理的精力就被分散了，反而给后面埋下了隐患。

果然，从2018年开始，公司就陷入了持续的亏损，收入和利润一起往下走。这说明最核心的赚钱能力出了大问题，而且容易形成恶性循环：越亏，就越没钱投入搞好经营；经营不好，就继续亏。

到了2025年上半年，财务情况已经非常糟糕。除了前面说的超高负债率，流动负债（也就是短期内要还的钱）大概有2.47亿元。公司的财务状况恶化到几乎失去了靠自己翻身的能力。

今年1月，小南国做过一次最后的努力，想用白菜价——差不多10万美元，打包卖掉内地的8家门店，同时还得背走这些店相关的1.37亿债务，计划只留2家店。但这个自救方案没能成功。

紧接着，2026年2月初，上海的门店就集体停业了。有媒体去探访，发现公司总部也已经没人办公了。2月10号晚上，公司发了份公告，说这是策略性重整，还承诺会处理顾客的押金和预付卡问题。不过，这个重整计划到底能不能落到实处，现在大家心里都打了个问号。

那么，压垮骆驼的最后一根稻草是什么呢？ 就是日常运营的资金链彻底断了。具体表现在几个方面：一是拖欠员工工资，有的店员工被欠了三个月以上的薪水；二是拖欠供货商的货款，时间长了，人家肯定不干，所以引发了不少官司；三是付不起房租，有门店因为拖欠了将近200万的租金，直接被物业解约了。总部空无一人，实际的经营负责人也好几个月没露面，业务事实上已经完全停摆。

小南国遇到的麻烦，其实也是很多传统大型正餐品牌正在面对的转型阵痛。这个痛，主要来自四个地方。

第一，是品牌定位有点找不准感觉了。 现在的消费环境变了，大家花钱更理性。小南国这样的老牌饭店，过去可能给人有点高档、适合宴请的感觉。但现在它想更亲民一些，又在乎原来的调性，就在高端体验和亲民实惠之间摇摇摆摆，结果有点不上不下。喜欢实惠的年轻人，觉得它不够有性价比；讲究宴请场合的客人，可能又觉得它的特色不那么鲜明了。它就被两类新兴的餐厅夹在中间：一类是装修不错、菜品精致但价格适中的新派餐厅；另一类是味道靠谱、价格极具竞争力的性价比之王。

第二，是传统的大店模式负担太重。 像小南国这样的饭店，通常喜欢开在购物中心里，店面面积大，装修投入也多。这就导致了它的成本结构非常硬：租金高、人力成本高、食材成本也高。这几个高成本，在生意好的时候还能覆盖，但当市场的主流消费价格往下走的时候（比如，以前大家吃顿正经饭人均90-120元觉得正常，现在可能更倾向于50-60元的选择），它的利润空间就会被严重挤压，很难灵活调整。

第三，是摊子铺得太大，自己的能力没跟上。 上市后为了寻找新的增长点，搞多品牌、跨品类经营是可以理解的。但问题在于，进入自己不熟悉的领域（比如西餐、外卖专门品牌），需要的不仅是钱，还有匹配的管理团队、运营经验和供应链资源。如果这些跟不上，新业务不仅很难做起来，还会反过来消耗主业的资金和精力，变成拖累。

第四，是对数字化和年轻人的喜好反应慢了。 在菜品上，传统的浓油赤酱风格对一部分年轻客群的吸引力在减弱。在营销上，也比较依赖过去的口碑和老客户，在社交媒体、线上引流这些新玩法上，动作相对较慢。同时，在内部运营管理上，比如用数据来精准订货、控制损耗、做会员营销等方面，可能也不如一些新崛起的、从诞生就用数字化工具武装起来的餐饮品牌那么高效。

小南国这个案例，给整个餐饮行业，尤其是那些有历史、有规模的传统餐企，提了个醒：面对市场变化，那种修修补补的改良可能不够了，有时候需要下决心做更彻底的、甚至是刮骨疗伤式的转型。这可能意味着：

重新算账，看看单店怎么才能赚钱：是不是还要坚持那种大而全的门店？能不能转向更灵活、投资更小的小店模式？或者，如果保留大店，有没有办法通过调整菜单、优化服务流程、采用新技术来大幅提升效率和压低成本？

想清楚自己到底服务于谁：品牌的定位必须非常清晰。究竟是做家庭聚餐，还是朋友小聚？是提供有面子的宴请场所，还是专注可口的家常风味？确定了目标客群，产品、服务、环境、定价都要围绕这个核心价值来调整，不能含糊。

把力量集中到最擅长的地方：当发现铺开的面太广力不从心时，可能需要收缩战线，果断砍掉那些不盈利或者前景不看好的副品牌或业务线，把有限的资金和团队资源，重新聚焦到最初立身的、也是最核心的品牌和优势菜品上来。

整个餐饮行业的竞争和洗牌一直在加剧。小南国当前的困境，可以说是这个快速变化时代的一个缩影。它告诉我们，光有历史和规模不够，适应变化、果断调整，才是老牌餐企在新时代活下去的关键。船大难掉头，但如果不掉头，可能就会触礁。