能把年会爆改成演唱会的公司，又多了一家

2月4日晚，苏州奥体中心体育场坐满了追觅的员工。

这场公司年会堪称顶级演出。张信哲、毛不易、韩红、萧敬腾、陈慧琳、李克勤轮番登台，撒贝宁和龚韵熹担任主持。连苏州地铁也为这场活动延长了运营时间。场外，追觅的员工在社交媒体上晒出门票；场内，无人机编队升空，云南弥勒市五山乡中心小学的合唱团与驻华使馆童声合唱团同台演出。抽奖环节里，追觅送出了近千件自家产品，涵盖扫地机、洗地机、大家电、厨电等品类。

这场演出被命名为“敢梦敢为·追觅之夜”，而“敢梦”与“敢为”正是追觅的精神内核。一直以来，追觅对于“人”的投入是最高的——此前，这家公司已因“给每一名员工每人发放1克黄金”和“奖励10名绩优员工南极旅游”等方式花式上过热搜。

对于外界来说，这场演唱会提供了一个观察切口。它既是对过往增长的庆祝，也是一场关于“人”的组织实验——追觅正在测试，通过高浓度的物质投入与情绪价值供给，能否在1.8万人的规模下维持创业公司的技术突破能力。

万人规格演唱会里的雇主品牌含金量╱ 01
投资组织韧性，提供一种值得“追觅”的人生╱02

万人规格演唱会里的雇主品牌含金量

把年会办成演唱会，在追觅内部被定义为“态度”而非单纯福利。

追觅对外宣称，这种形式变革象征着“企业能级的提升”，但更深层的逻辑，还是指向人才密度管理。

追觅有一个判断：人的状态决定技术的上限。在技术密集型行业，研发人员的情绪负荷与创新能力直接相关。因此，追觅试图通过精神价值（演唱会）、重奖激励与家庭保障，构建一种“没有后顾之忧”的创造环境。

具体投入是肉眼可见的。

2025年5月至7月，追觅投入上亿元推进“重奖激励”，单月发放奖金最高达4000万元，至少3个团队斩获百万奖金，多名员工个人拿到六位数奖励；
2025年年终奖，追觅给全员发放1克黄金，按当时金价计算约2600万元；
2026年1月，10名绩优员工被奖励南极之旅，抵达南极极点，并于2月初顺利返回。

在保障层面，追觅推出了“家庭健康保障计划”，企业全额买单，覆盖全体员工及直系亲属，连安保、保洁等后勤岗位也平等享受。员工、配偶及子女配置重疾险，涵盖重大疾病住院及特殊门诊医疗费用报销各100万元；父母则专属投保防癌险，提供最高100万元恶性肿瘤医疗费用报销。

但这些物质保障被追觅定义为“底线”，而非“卖点”。

“你在这个岗位上，能不能不断变强？”这是追觅招聘与培养逻辑里最在意和强调的点之一。

在2025年的秋季招聘报道中，《职场Bonus》通过探厂观察了解到，追觅的招聘原则带有鲜明的技术精英主义色彩：在全球范围内选择高端优质人才，用全球高端人才管理当地团队，用当地人解决本地化问题。追觅是清华大学学生职业发展中心的合作伙伴，公司最早孵化自清华大学校内科技平台“天空工场”，扫地机最早的算法奠基即来自清华团队。仅2024年至今，追觅举办了22场清华人才交流会，2026届校招计划招募1000名应届生。

在组织内部，追觅推行“创始人模式”，要求每一个新入职者都是具有“创始人精神”的“1号员工”，鼓励跨职责思考，杜绝“不在自己职责范围内就别来找我”的推诿。在公司内部，领导们通常不被叫“XX总”，不设独立办公室，甚至要求对外也尽量避免称“总”。追觅扫地机事业部总裁孟佳在接受《职场Bonus》采访时提到，公司采用“四象限理论”管理创新，第一、二象限对标当下主流竞争者，第三、四象限扫描“小而美”的创新玩家，快速验证后嫁接到中高端产品线。也正是这种人才机制，推动追觅在不同的赛道中实现了快速发展。

● “敢梦敢为·追觅之夜”演唱会现场

投资组织韧性，提供一种值得“追觅”的人生

演唱会当晚，追觅通过无人机表演“无意间”展示了其技术肌肉。

这背后是追觅“以技术换量”的长期主义战略——在全球申请超万项专利，业务覆盖120多个国家和地区，全球实体门店超过6500家，累计服务家庭超4200万户。旗下扫地机器人在30个国家市场占有率位居第一，洗地机在近20个国家和地区排名第一，部分市场市占率突破70%。

从智能清洁到新能源汽车，从技术储备到组织管理，追觅正在经历一场从家电制造商向全场景科技生态企业的跃迁。

这种跃迁对组织提出了更高要求，传统的科层制管理必然面临效率损耗。追觅的应对策略是反向操作：投资组织韧性，通过高浓度的物质回报与情绪价值供给，将庞大的组织保持在小团队的创业状态。

俞浩在内部会议上曾解释这种“开放”的组织哲学：“战略从来都是阳谋，我在保密和开放之间，选择了开放。”追觅的月度会议倡导全员参加，将公司战略、数据向尽可能多的人透明，目的是让一线员工理解“为什么做”，再转化为“怎么做”。这种信息平权减少了组织内部的沟通损耗，也让分布在不同国家的团队能够自主决策。

在追觅看来，企业要成为“世界顶级”，核心不在于单个产品的市占率，而在于能否构建一个让“最聪明的大脑”愿意长期停留的组织生态。黄金、南极旅游、家庭重疾险这些物质投入，本质上是在购买人才的“长期主义”——让人才没有后顾之忧，愿意投入五年、十年去攻克技术难题。

这种投资也体现在对“非技术人才”的同等对待上。追觅的“家庭健康保障计划”覆盖安保、保洁等后勤岗位。在追觅的逻辑里，组织的韧性不仅来自顶尖工程师，也来自每一个岗位的专业度。

技术复利的本质是人才复利。追觅要实现从家电到汽车、从单一品类到百万亿美金生态的跨越，必须确保组织能够持续吸引、留住并激发全球最优质的人才。

“要么不做，要么就做世界第一”的口号，从追觅成立的第一天就刻在了这家公司的基因里。演唱会的灯光熄灭，这种愿景带来的张力依然存在，关于对组织的投资将持续产生复利。至少在2月4日晚，当上万员工举起荧光棒时，追觅科技向外界展示了一种可能性：在中国硬科技公司里，人仍然可以是目的，而非手段；一家公司在维持万人组织活力的同时，也能完成从家电到全场景生态的技术跨越。

正如那场演唱会的主题“敢梦敢为”——梦想是属于“追觅”的，也是属于每一个“追觅人”的。

撰文|陈桐

排版|房庭玉