我国第二大民企“倒了”，欠下7500亿巨债后，公司“卖身”改名

1993年，两位怀揣梦想的青年带着海南省政府拨付的1000万元初始资本与一张珍贵的航空运营许可，在海口市一处朴素的写字楼里挂上了第一块牌子。

彼时这笔资金甚至难以覆盖一架商用客机单侧机翼的采购成本，但他们凭借超常的韧性与灵活的策略，硬是让这家草根航司在夹缝中破土而出、稳住阵脚。

仅用数载光阴，企业规模便呈几何级跃升——不仅全额返还了财政支持款项，更将一家区域性小型航企锻造为资产规模突破万亿元的综合性产业集团。

2018年盛夏，时任董事长王健于法国境内突发意外失足坠崖，消息震惊业界；而另一位联合创立者陈峰则在权力边缘蛰伏多年后临危受命，再度执掌全局。

他很快意识到，此时的海航已深陷系统性风险：资产负债结构严重失衡、治理机制几近瘫痪、核心业务持续失血——一场横跨亚洲、涉及主体最多、法律关系最繁复的企业重整大幕由此拉开。

回溯起点，1993年的海南建省尚不足五年，陆路交通尚未贯通，岛内出行高度依赖轮渡与有限航班，亟需一支本土化航空力量支撑区域发展命脉。

正是在此背景下，海航的雏形应运而生。

那一年，陈峰与王健两位创业者手握海南方面提供的1000万元启动金及一张航空业“入场券”，在海口租下一套简朴办公场所，正式开启中国民航史上一段极具实验色彩的市场化探索。

业内皆知，航空业属于典型重资产、高门槛行业，1000万元别说购置整机，连波音737的一台发动机都难以购得，更遑论航材储备、机组培训、空管协调与航线审批等一整套运营体系搭建！

为破解资金困局，陈峰果断转向国际资本市场寻求突破口，亲自带队数十次奔赴美国纽约，深入华尔街各大投行与基金机构，反复推介海航的发展逻辑与海南的战略价值。

当时的国际金融圈对中国南部一座新建省份几乎毫无认知，对一家注册资本仅千万、无任何运营记录的初创航司更是持高度审慎态度。但陈峰坚持现身说法，在各类路演现场用略带口音却极富感染力的英文讲述海南的开放潜力、西部航空网络的空白机遇以及中国民航改革的政策窗口。

转机出现在一次行业交流活动的走廊转角——他在洗手间外偶遇索罗斯量子基金旗下一名资深投资总监，当场以清晰逻辑回应三百余项专业质询，并巧妙将海南地理坐标类比为“毗邻越南的新兴枢纽节点”，其扎实功底与坦诚姿态赢得对方深度关注。

1995年，海航成功引入2500万美元境外战略投资，成为全国首家获得中外合资资质的民营航空公司，真正迈入规范化、规模化发展轨道。

此后十余年，海航紧抓国家鼓励民间资本进入基础行业的政策契机，依托精细化管理与稳健扩张节奏，不仅提前清偿全部政府初始出资，更迅速跃居国内第四大航空运输集团。

截至2008年，集团总资产达700亿元，员工总数逾3万人，机队规模突破百架，连续六年荣登《财富》中国企业500强榜单。

那一阶段的海航始终锚定主业深耕细作，重点布局中西部支线网络，开通多条通往青海、甘肃、宁夏、西藏等地的稀缺航线，切实改善边远地区通达条件，并因此荣获“国家西部大开发突出贡献集体”国家级表彰，展现出鲜明的社会责任感与发展定力。

然而伴随品牌影响力持续扩大，企业的战略重心悄然偏移，增长冲动逐渐压倒理性边界。

自2016年起，海航开启高强度国际化跃进模式：一年之内密集开通多条直飞北美主要城市的远程航线，豪掷77亿美元向波音公司订购30架787梦想客机，还携手好莱坞梦工厂打造全球首架“功夫熊猫”主题彩绘飞机，营销声势席卷海内外。

但耀眼表象之下，财务杠杆被推至极限——融资渠道日益集中于高成本非标债务，资金链高度依赖滚动续借维持运转。

与此同时，内部治理体系加速弱化，创始人之一陈峰的实际决策权持续萎缩，关键岗位人事安排渐趋失控，组织效能明显下滑。

危机爆发之迅猛超出所有人预判：2018年夏季，王健在法国考察期间不幸遭遇山体滑坠事故离世，高层权力真空瞬间引爆长期积压的风险隐患。

陈峰紧急返岗主持大局，启动大规模资产处置计划试图止血自救。

可惜此时债务窟窿已深不可测，所售资产所得资金犹如投入深渊的石子，完全无法缓解流动性枯竭带来的连锁反应。

屋漏偏逢连夜雨，2020年初新冠疫情席卷全球，航空运输业遭遇断崖式停摆，航班大面积取消、客运收入归零、固定成本照常支出，海航现金流彻底断裂。

审计结果显示，这家昔日万亿级民企巨头实际负债高达7500亿元，日均利息负担超过2.1亿元，财务压力达到临界崩溃点。

万般无奈之下，海航集团依法向海南省高级人民法院提交破产重整申请，该案随即成为亚洲迄今规模最大、债权人数最多、资产结构最复杂、跨司法辖区协调难度最高的企业重整案例。

就在市场普遍预期海航或将退出历史舞台之际，“方大系”挺身而出，携410亿元真金白银进场接盘。

辽宁方大集团通过旗下方大航空平台，整体承接海航航空板块核心运营资产，实施战略性重组。

重整方案明确剥离亏损严重的地产、金融、酒店等非航类资产，全面收缩战线回归航空运输本源，并同步完成企业名称变更与品牌体系重塑，实现与原有管理体系的实质性切割。

尤为关键的是，方大承诺履行“员工一个不裁、薪酬一分不降、福利一项不减”的三项刚性保障，极大稳定了运营团队与客户信心。

针对巨额存量债务，采取分类施策路径：一部分通过持续变现优质资产逐步清偿；另一部分则以股权置换方式定向划转至主要债权人名下，形成利益绑定与风险共担机制。

如今的海航虽已完成控制权更迭，但航空主业运行平稳有序，航班准点率、旅客满意度等核心指标稳步回升。

经历生死考验之后，管理层显著收敛扩张冲动，转而聚焦安全运行、服务品质与成本管控三大基石，回归可持续发展轨道。

2024年度，海航新开通22条国际定期航线，周航班执行量恢复至2019年同期的89%，至2025年初已基本达成疫情前运营水平；同步在三亚建成现代化航空运行保障基地，构建起面向南海区域的综合调度中枢，复苏步伐持续加快。

不过必须正视的是，7500亿元债务余额仍未完全化解，部分历史遗留问题仍在消化进程中，企业重建信用、修复资产负债表仍需时间沉淀。

从1000万元起步的地方航企，到资产过万亿的混合所有制标杆，再到背负7500亿元债务步入司法重整程序——海航三十年浮沉轨迹，堪称中国民营经济演进历程中最富戏剧张力的现实样本。

它的崛起源于敢为人先的开拓精神与脚踏实地的经营哲学，而滑坡则根植于脱离实业根基的资本驱动与无视风控底线的盲目加杠杆。

如今由方大主导的新海航时代已然开启，能否真正走出周期阴影、重建行业信任、再塑世界级航司形象，答案正在未来每一个起落安妥的航班里徐徐书写。

参考消息：